Visszaadni a hatalmat a vevőknek

Írta: Schilling Tamás - Készült: 2018. szeptember 26.

Radikális változásokra és fejlődésre van szükség a kis- és középvállalati szektorban is. Kürti Tamás, a Kürt Akadémia tulajdonosa és vezetője erőteljes példákkal, olykor provokatívnak ható megállapításokkal biztatja erre a hazai vállalkozókat. Pedig nem ő provokál, hanem a technológia irtózatos iramú fejlődése – és a vele együtt változó vevői igények.




Vajon miért halogatja a magyar kkv-szektor a digitalizáció témáját?
A szocialista rendszerszervezés után a Peter Drucker-féle menedzsmenttudás vadnyugati változata a gyorsétterem-láncokkal együtt érkezett Magyarországra. Akik a multikhoz mentek dolgozni, hozzájutottak ezekhez az ismeretekhez, de nem igazán vállalkoztak. A tipikus magyar vállalkozó a szakmája mellett tanult meg eladni, míg felesége, üzlettársa a pénzügyeket, adminisztrációt intézte. Ilyen a német–osztrák típusú vezetői modell is, azzal a különbséggel, hogy ott nagyon fontos a folyamatok szabályszerűsége. Ahogy a kisvállalkozások növekedni kezdtek és kialakultak piaci sztenderdek, az adminisztratív vezető megírta az ISO-t. Azaz leírta, hogy szerinte miként zajlanak a folyamatok. Ha szerencséje volt – és egyeztetett az értéktermelő kollégákkal –, akkor ez a papír többé-kevésbé fedte is a valóságot. Plecsnit biztosan kapott rá, és ez kifelé azt mutatta, hogy az ő cégvezetésük tényleg profi.


 

Mit kéne most lépnie egy vezetőnek?
Felejtse el ezt az ISO-t, és emlékezzen vissza arra, ahogy hajdanán az üzletet kezdte. Ez egy fogyasztói igény – vagy korszerű nevén egy-egy ügyfélérték – felismerésével indult, majd annak kiszolgálására értékteremtő tevékenységet, hatékony értékáramot épített. Ezért is mondom azt, hogy a multik menedzsmentjéből nem a szabályozás a lényeges, hanem a rendszerek, amelyekhez viszont kellenek a tiszta folyamatok. Máskülönben a felesleget digitalizálja valaki, és ezáltal meg is sokszorozza. Ha csapnivaló gyakorlatot digitalizált, abból lesz nagyon sok.
 
Agilitás – ez az új meghatározó fogalom, de miként kell efelé terelni a kollégákat és a szervezetet?
Egyrészt nem „kell”, hanem „érdemes”, és ez a szóhasználat nem csak fogalmi játék. A „kell” a főnök–beosztott viszony része. Én tudom, hogyan kell, te pedig megcsinálod. Micsoda összhang! Az agilitás – legyen az módszertan, attitűd, vagy stratégia – az első vezetőnél kezdődik. Az ő motivációjánál és képességeinél. Egy nagy banknál az első számú vezető tavaly azt mondta: „Mostantól agilisak leszünk.” Annyit értett meg, hogy még gyorsabban tesszük, amit teszünk. Olyan ez, mintha padlógázt nyomnánk a kocsinak, amikor amúgy is a piros zónában pörög a fordulatszám. Persze értem én, hogy az elektromos autóba nem kell váltó, de előbb szükség van hozzá magára a korszerű járműre. Ez is váltás, sőt ez igazán az. Ahhoz először újra el kell menni személyesen a vevőinkhez és megkérdezni, számukra mi az érték. Aztán szó szerint tolmácsolni ezt a munkatársaknak. Nem „lefordítani” főnökként, hogy szerintem mit jelent – mert az haszontalan információ. Csak az számít, hogy a vásárló szerint mi jelent értéket, és ezt hogyan tudjuk hatékonyan kiszolgálni. Minden más szemetet teremt, vagyis fölösleget, amiért pedig nem fizet a vevő. Őt az érdekli, ami neki hasznos – és ráadásul olcsóbb annál, mint amennyire hasznos a számára. Mindehhez persze megfelelő vállalati kultúra szükséges.
 
És milyen az a céges kultúra, amely igazán be tudja fogadni a technológiai innovációt?
Az éhes meg a következetes. E kettőnek egyszerre szükséges igaznak lennie. Kedvenc példám a mobiltelefónia elterjedése Magyarországon. A vonalasra 1990-ben még négy évet kellett várni. E hiányra a Sugár András vezette csapat kiépítette a technológiai és menedzsmentrendszert az újdonságra, de stabil működésre éhes kollégáival. Annak idején Magyarországon terjedt el a mobil a leggyorsabban. Az Egyesült Államokban még rézdróton telefonáltak, amikor nálunk már mindenki kezébe került egy bunkofon – amit az akkori méretéről neveztek el, de egyébként is találó volt, hiszen használati kultúra nélkül kezelték.
 
Nyilván folyamatos tanulásra is szükség van egy ilyen szellemű vállalkozásban, de hogyan lehet ezt fenntartani?
Folyamatosan, illetve rendszeresen. A sok tevékenység mellett időt szakítva az eredmények és a létrehozásukhoz vezető folyamat megbeszélésére. Jó, ha ez utána bekerül a következő tervekbe és a kollégák cselekedeteibe is. És itt vissza a céges kultúrához. A főnök először „lecsesz”. A vezető viszont észrevesz, átgondol és segít a változtatásban. A gépi tanulás esetén – mesterséges intelligencia és társai – magától értetődő a ciklusonkénti fejlődés. Ezért is könnyű kiváltani az ipari forradalom munkahelyeinek jó részét algoritmusokkal. A „ha–akkor” típusú feladatokat a szoftverek pontosabban végzik. Így veszik át a programozók a főnökök szerepét, az algoritmusok pedig a beosztottakét. A tanuláshoz azonban partnerek kellenek. És nagybetűs VEZETŐK, akiknek letisztult a szándékuk – és erős a motivációjuk, hogy jobbak legyenek. Akik nem csak akarnak, hanem mernek is fejlődni, változni. Nálunk, a Kürt Akadémián például négyhavonta új helyre ülnek a kollégák. Így eddzük a „ változáskezelő izmaikat”. Amikor egy váratlan fordulat jön, tudják, hova nyúljanak, mert van élményük a nem általuk indított jelentős változásról. Ahogy a mondás tartja: az ülésponttal az álláspont és a nézőpont is változik.
 
Miként dolgozik közösen az X, Y és Z generáció egy ilyen cégnél? Tehát hogyan tudnak együttműködni a digitális bennszülöttek és a tapasztalt, „öreg” szakemberek?
A generációs együttműködés témájáról legalább annyi a bullshit a közgondolkodásban, mint a digitalizáció vagy az agilitás értelmezése kapcsán. A nagyívű „mennyire mások ezek”, „milyen világban élnek ezek” dumák helyett nem ártana visszaemlékezni, hogy valójában csak az életszakaszok közti különbségekről beszélünk! Nem csoda, hogy az Y generációs kutatások közül a legtöbbet az mondja, amelyik megvizsgálja ezt a korosztályt, amikor a gyerekük megszületik. Jé, a működési módjuk visszavált az előző generációéra.

Ezért a sebesség az igazi kérdés. Olyan gyorsan változik a világ, hogy egyre kevesebb technikai ismeretet tanulhatunk meg az előző generációtól, és ettől azt hisszük, az ő tudásuk, élettapasztalatuk az emberi dolgok terén sem mérvadó. A tanulás fókusza tehát megváltozott: a hasonszőrűektől átvenni hatékonynak tűnik, az öregektől viszont nem. Ennek kialakult a módszertana is, ami a poroszos oktatás helyett a tapasztalati tanulást és a tapasztalatcserét részesítik előnyben. És itt vissza is jutottunk az agilitáshoz és a ciklikus tanuláshoz. Ha együtt átbeszéljük, mit fogunk tenni és hogyan, de főleg miért, majd utána az eredményeket is megtárgyaljuk, akkor mi, akik különböző generációkhoz tartozunk, csodákra lelhetünk. Persze nem a csoda, hanem a megértés és a hatékonyság a végeredmény – egy csomó felesleges idegeskedés és félreértés helyett.
 
A digitalizáció kapcsán gyakran emlegetik az exponencialitást, mit értsünk ezen?
Emberi aggyal felfoghatatlan gyorsulást, amelynek számunkra az üzleti hasznosíthatósága a fontos. Azt érzékeljük, hogy a mobilunk ma többet tud, mint gyermekkorunkban a számítógépünk. De a biznisz szempontjából az az érdekes, ahogy az USA nyugati partjának tőzsdéjén jegyzett cégek legyorsulják a keleti parton lévőket. Ez szintén a technológia hasznosításán alapszik. A szokásos példa az Airbnb versus Hilton. Az előbbinek szerverei vannak, az utóbbinak szállodai szobái. Az előbbinek négy év kellett a piacra lépéstől számítva, hogy kiadott szobáinak száma és cégértéke meghaladja a több mint 120 éves Hiltonét.
 
Mit jelent ez tanulási és alkalmazkodási szempontból?
Hiába csináljuk gyakrabban és gyorsabban, amit eddig tettünk. Ugyanis amit sokszor elvégeztünk már, az sztenderdizálható és a legtöbb esetben gépesíthető is. Ez a kettő mint képesség az új csodafegyver. Csak itt nem átgondolatlan folyamatról és ISO-ról van szó, hanem letisztított értékáramról – amit a vevő számára teremtett értékből fejtettünk vissza, a lean-menedzsment elvei alapján. A legfontosabb tudás, hogy a főnök most már a vásárló – az új vezető pedig az, aki egyrészt a vevői értékteremtést támogatja, másrészt azokat, akik ezt létrehozzák.
Nos, itt térjünk vissza a kultúrához. A legnehezebb és legfélelmetesebb azt megérteni, hogy a klasszikus főnök a vevőtől veszi el a hatalmat és felelősséget, csak nem fizet érte. Tessék mindezeket a „jogköröket” visszaadni neki. De nem egyszerre, mert akkor minden munkatárs megőrül, hanem lépésről lépésre. Számolva közben a visszaesésekkel, amik a munkatársi, partneri felelősség felvállalásának nehézségeiből fakadnak – mivel sajnos nem erre lettünk kiképezve. De lehetünk.
 
Melyek a legjelentősebb technológiai trendek, amikről fontos tájékozódnunk?
A legfontosabb, hogy nem érdemes saját rendszereket fejlesztenünk, mivel ezek birtoklásával nem leszünk jobbak. Sőt, kulturális értelemben rosszabbak. Csak az egónkat növeli a piac megértése helyett. Ma már a legnagyobb technológiai szolgáltatók sokkal jobban előkészített és testre szabható rendszereket fejlesztenek, mint korábban bármikor. Ha kiismerjük és letisztítjuk a vállalkozásunk értékteremtését, úgy hónapok alatt használatba vehetjük új rendszerünket. Ám amire megismerjük és lefejtjük róla a fölösleget, az lehet, hogy sok időt vesz igénybe. Különösen akkor, ha kötjük az ebet – azaz saját megszokásainkat – a karóhoz. A hirdetéseknél kezdünk beletanulni, hogy a lapeladás alapján átgondolt reklámstratégia helyett a szociális média felületeinek mesterséges intelligenciáit paraméterezzük fel. Tehát megmondjuk: kiknek, mikor és hogyan akarjuk tálalni portékánkat. Észre sem vettük, és mesterséges intelligenciát alkalmazunk. Nem a miénket, de a mi céljaink érdekében. És lám, a marketingkiadások fele már nem ablakon kidobott költség, hanem minden centje célba ér.

Mit tudunk még digitálisan „okosítani” az üzleti életben?
Ugyanígy az ipari tevékenységek, a gyártás, a szállítmányozás is okosítható mesterséges intelligenciával, köztük megvásárolható megoldásokkal is. Ipar 4.0 és IoT (internet of things, a dolgok/tárgyak netje) fedőnéven ezek megtalálhatók. Persze mindehhez rendezett adatok és „okos” szenzorok is kellenek. Itt érdemes visszatérni az exponencialitáshoz. Egy évtizede még kétévente duplázódott a technológiai kapacitás, ma már ennél is gyorsabb. Ezzel párhuzamos az ilyen megoldások áresése, ami növeli a technológiát alkalmazók kapitalizációját, profitabilitását. Ezért érdemes tanulni adattudományokat, a mesterséges intelligencia alkalmazását, vagy a vezetés új módszertanait. Mert így legalább azokat tudjuk majd irányítani, akik a maga mélységében is értik a technológiát.




Árfolyamok

EUR: 334.34CHF: 304.52USD: 303.12
 

Legnépszerűbb cikkek

Hirdessen a Haszon Magazinban

Hirdetés ügyben kérem keressen minket a hirdetes@haszon.hu email címen, vagy tekintse meg a média kiajánlókat.

Izgalmas két napnak ígérkezik a városi életmód legújabb trendjeiről szóló beszélgetések sora a Loffice közösségi irodában a Startup Safary fesztivál keretében április 19-20-án. Kiderül például, hogyan mennek a vegán éttermek, miként dolgozi...
Tovább >>

Hírlevél feliratkozás
Ne maradjon le a legfrissebb hírekről, hasznos információkról!
Feliratkozásával elfogadja adatvédelmi szabályzatunkat.
Változnak az „A lap” megjelenések!
  • 2018/I. negyedév 2018. 04.04
  • 2018/II. negyedév 2018. 07.04
  • 2018/III. negyedév 2018.09.26
  • 2018/IV. negyedév 2018.12.12