Dupla vagy semmi?

Írta: Schilling Tamás - Készült: 2018. október 05.

Évek óta futó sikersztori rovatunkban mindig találunk olyan céget, vállalkozást, mely egyik pillanatról a másikra egy jó döntéssel, vagy tudatos építkezéssel meg tudta duplázni vagy akár sokszorozni a bevételét. Most annak jártunk utána, hogy mi a titok, vannak-e bevált receptek. Vajon tényleg csak a bátorságon múlik csak egy cég sikere?


A gondolkodásunkon kellett változtatni – kezdi Kovach Anton, a Shiwaforce Kft. alapítója és vezetője, aki alig néhány év alatt 100 mil­liós­ból egymilliárdos árbevételű céget épített fel. „Egyszerűen elkezdtük megvizsgálni, mi az, ami akadályoz minket. Sok esetben a 3 órás munka első körben 15 percre, majd 3 percre is csökkenthető, ha újra­tervezzük a működést.” Érdekes módon Anton nem azt emeli ki, hogy új ügyfeleket szereztek, vagy bővítették a szolgáltatásportfóliójukat. Első körben 100 apró működési problémát azonosítottak, egészen a legapróbbakkal kezdve. „Például nem tudtam, hogy ha nem jó minőségű kávé van a kávégépben, akkor sokkal rosszabb lesz a morál, az ügyfelekkel egészen máshogyan beszélnek a kapcsolattartók, és lassabban is halad a munka.” Talán banálisnak hangzik, de ilyen apróságokon is múlhat a hatékonyság növelése, melyek egyben a bevételek növelésével járnak. „Beépítettünk egy »hurrá« és egy »pánik« gombot a rendszerünkbe. Ha valaki azt érzi, hogy értelmetlen feladaton dolgozik, akkor megnyomhatja a pánik gombot, ami egyenesen hozzám van bekötve. Ha tényleg így van, nem dolgozik fölöslegesen, és erről én döntök.”
A megkérdezett vállalkozók nagy része sem a konkrét üzletkötést vagy partnerkeresést emelte ki. A vezetés, a menedzsment újragondolásával és az egyszemélyes vezető hozzáállásának megváltozásával lehet hosszú távon is sikeres céget építeni. „Nekem például sokat segített, hogy olyan vezetőkkel beszélgettem, akiknek a cége eljutott oda, ahol én akartam tartani néhány év múlva” – teszi hozzá Kovach Anton.

Könnyen jött, könnyen ment?
A cél természetesen ez, azaz hogy hosszú távon is sikeres céget építsünk. Meglepő, de a gyorsan növekvő cégek ma nagyon is sérülékenyek hazánkban. Szerb László vállalkozáskutató, a Pécsi Tudományegyetem oktatója a kkv-kutatásukban „gazellaként” azonosította őket. Arra a megállapításra jutott a csapatával, hogy ezek a cégek a nagy robbanás után 1-2 évvel jelentős számban szinte eltűnnek. Ezt részben alátámasztja az a tény, hogy a magyar kkv-szektor gazellái nem feltétlenül egy jól időzített innováció – vagy például a külpiacra lépés – miatt nőnek nagyra. Inkább véletlenszerű a sikerük: egy versenytárs kiválása révén, vagy a most éppen nagyon futó építőiparban sikerül egy nagyobb munka elnyerése. Amikor ez a spontán siker nem párosul tudatos fejlődéssel, akkor nem tudnak megmaradni a csúcson, és jön a lejtmenet.
Ezt a tényt erősíti meg Karikás Péter, a KKV Consulting Kft. tulajdonosa is. „A vállalkozások legtöbbször organikusan nőnek. A kezdetektől tudatos építkezés, szervezetfejlesztés hiánya miatt egy adott fejlődési fázisban könnyen összeomolhat a rendszer.” A tanácsadó is a humán területen látja a legtöbb problémát, egyben lehetőséget a föllendülésre. „A növekedés egyik, talán legfontosabb kulcsa maga a vezető. Ha nem képes és/vagy hajlandó változni, változtatni, ő maga válhat gátjává a további fejlődésnek. Egyik ilyen kritikus pont a nagyjából 50 fős szervezeti méret.” Azaz a kisebb cégméretnél eredményes működési és vezetési módszerek megváltoztatása nélkül nem tudja a vállalkozás fenntartani a növekedést.

Nagyot álmodni
A legtöbb vállalkozó a saját hibájából „szeret” tanulni, de nem árt, ha már kis cégként is tudatosan készülünk a lehetséges növekedésre. Ami ugyanis működik 10 vagy akár 30 fővel és néhány tízmilliós árbevétellel, már nem fog beválni egy nagyobb méretnél. Nem véletlen, hogy bár sokkal nagyobb szervezetet irányítanak, a multik még mindig hatékonyabban működnek, mint a kkv-k. Egy 2017-es uniós kutatás szerint a nagy cégek hatékonysága akár duplája is lehet a kkv-szektorhoz képest. A világos, átgondolt szervezeti modell – bár sokan nem szeretik a „multisodást” – alapvető feltétel.
Ilyen fontos lépés a vezető részéről a megfelelő menedzsment (egy lapos szervezet esetében), vagy a megfelelő középvezetői réteg megtalálása (egy hagyományosabb cégstruktúrában). Ehhez persze a vezetőnek is változnia kell. A mindent egy kézben helyett delegálnia kell feladatokat, meg kell bíznia a kisfőnökökben – kicsit saját magát kell legyőznie. Karikás Péter ezt egy nagyon kritikus pontként említi. „A legtöbb vezető abban szocializálódik, hogy mindenről ő dönt egymaga. Nekik sokszor nehéz megszokni, hogy az operatív vezetés helyett – az említett mérethatár fölött járva – már sokkal fontosabb, hogy a »big picture«-t figyelje: az emberek és a szervezet fejlesztésével foglalkozzon, motiváljon, kapcsolatokat építsen, lobbizzon. Vannak vezetők, akik együtt fejlődnek a cégükkel ebből a szempontból is. Így szinte automatikusan alakítják át saját pozíciójukat, de ez a változás tudatosan is megvalósítható.”


Főnök kontra középvezetők: mi és ők
Gyakori probléma, hogy a vezető azt hiszi: a munkavállalói is el tudják sajátítani a tulajdonosi szemléletet, pedig ez nem várható el tőlük. Ekként csak a tényleges tulajdonos tud gondolkozni. Ez azonban nem jelentheti azt, hogy a végső döntést mindig a főnök mondja ki. Sok szervezet esetében figyelte meg Karikás Péter, hogy hiába vannak középvezetők, nincs valódi döntési jogkörük, ezért idővel leszoknak az önálló döntéshozatalról, a felelősségvállalásról. Ennek eredményeként a tulajdonos is frusztrált lesz, mert minden az ő nyakába hull vissza – és a tehetséges középvezetők is elmennek előbb-utóbb a cégtől, ha végrehajtó bábként kénytelenek dolgozni.
Az alapítók, tulajdonosok részéről sokszor kihívást jelent a kellő mértékű bizalom és a valódi felhatalmazás megadása, a döntések egy jelentős részének átengedése. Pedig csak a döntéshozatal, az esetleges hibák elkövetésének lehetősége, és az azokból való tanulás vezethet elkötelezett és kompetens középvezetői gárdához.
Több önálló működési területből, osztályból álló szervezet esetén felmerülhet az „ők–mi probléma”, az úgynevezett siló működés. Az eltérő érdekek konfliktusokat szülhetnek. Emellett a régi, kezdetektől fogva a cégnél dolgozó, és az újonnan, a növekedéssel érkező munkatársak attitűdjének különbsége is okozhat klikkesedést. Ezeknek a jelenségeknek a kezelése szintén a vezetőre hárul, és nagyfokú tudatosságot igényel – főként a változásmenedzsmentben.


Már Darwin is megmondta
Akadnak cégek, amelyek úgy gondolják, nekik egyszerűen nem való a növekedés. Egy-két fős vállalkozások, és nem vágynak többre. Pedig közgazdasági alapvetés, hogy az a vállalkozás, amelyik nem fejlődik, idővel bukásra van ítélve. Azaz nyugodtan kijelenthető, hogy mindenkinek nőnie kell. És ehhez most a gazdaság helyzete is „partner”. A beruházáshoz szükséges finanszírozás a rekordalacsony kamatok miatt alap, de akár a nemrégen megemelt összegű versenyképességi pályázati pénzeket is említhetnénk. Böszörményi-Nagy Gergely, a Design Terminal vezetője egyenesen így fogalmaz: „Hiszünk benne, hogy – minden nehézség ellenére – történelmi összevetésben sosem volt ilyen könnyű saját vállalkozást indítani és működtetni.”
„Most egy vállalkozás legfontosabb tulajdonsága a gyors reakció és alkalmazkodás” — mondja Kovach Anton. „Ez nem új gondolat, már Darwin is megmondta, hogy nem a legügyesebb, a legjobb fog fennmaradni, hanem aki a leggyorsabban alkalmazkodik a megváltozott feltételekhez. A piaci viszonyok, az ügyfelek, vásárlók pedig jelenleg egyik pillanatról a másikra változnak. Ha ez nincs, kihalunk, mint a dínók.”   n S.T.




Árfolyamok

EUR: 323.52CHF: 286.58USD: 284.34
 

Legnépszerűbb cikkek

Hirdessen a Haszon Magazinban

Hirdetés ügyben kérem keressen minket a hirdetes@haszon.hu email címen, vagy tekintse meg a média kiajánlókat.

Izgalmas két napnak ígérkezik a városi életmód legújabb trendjeiről szóló beszélgetések sora a Loffice közösségi irodában a Startup Safary fesztivál keretében április 19-20-án. Kiderül például, hogyan mennek a vegán éttermek, miként dolgozi...
Tovább >>

Változnak az „A lap” megjelenések!
  • 2018/I. negyedév 2018. 04.04
  • 2018/II. negyedév 2018. 07.04
  • 2018/III. negyedév 2018.09.26
  • 2018/IV. negyedév 2018.12.12