Nyúl Sándor, új vadászmezőkön

Írta: Alapblog - Készült: 2020. május 26.

Mindig több tervem volt, mint időm…


Lassít Nyúl Sándor. Demján Sándor üzlettársa és évtizedes bizalmi embere a vírus miatti karantén meghirdetésével egyidőben lépett hátra, és költözött vidékre. A Skála egykori alapembere eladja üzletrészeit is a Demján család örököseinek – így kilép többek közt a WestEnd bevásárló központ és a Gránit Pólus tulajdonosi köréből is.

Visszavonulásával egyben szögre akasztaná az üzletember öltönyt is – feltéve, ha hordana ilyet. Az elmúlt években ugyanis rendre bajor stílusú, a vadászok által is kedvelt zakókban jelent meg. Mi indokolta ezt a merőben szokatlan “business casual” öltözéket? Netán, az üzletemberek között olyan gyakori vadászszenvedély?

Szó sincs ez utóbbiról, én ugyanis a másik oldalon állok, szeretem a természetet és a vadakat is. A vadászzakó alaptörténete még a múlt század ’90-es éveiből ered. Akkoriban Demján Sándorral közös vegyesvállalataink első embere általában a külföldi fél által delegált, többnyire kanadai üzletember volt. Itthoni munkatársaink azonban jobbára engem, az operatív vezetőt tekintették főnöküknek, és ezt Demján, “A Főnök” is megerősítette mikor baráti beszélgetésekben kijelentette: Nálunk a Nyúl viszi a puskát… Aztán az is a vadászzubbony mellett szólt, ahogy divat lett az olasz „érettségiző öltöny” stílus, en pedig beláttam testalkatom korlátait. Ez ügyben a karantén egyébként kifejezetten jó eredményt hozott.

Egészen fiatalon, 1974-ben csatlakozott Demján csapatához. Akkor, amikor még csak kevesen sejtették, hogy belőle nagy formátumú üzletember lesz…

Kimondani is nehéz, de 45 évet dolgoztunk együtt, kivéve azt a két évet, amikor a Magyar Hitelbankot vezette. Különleges ember volt és így természetesen eredeti módon választott ki engem, mint végzős egyetemistát a csapatába. Egyik tanárnőm vetette fel, hogy van egy fiatalember, aki gyökeresen meg akarja változtatni a kiskereskedelmet, van-e kedved vele dolgozni. Persze, hogy érdekelt. Este hétkor találkoztunk az “állásinterjúra”. Az első kérdése ez volt: Tudsz sakkozni? Gyorsan egy hang nélkül játszottunk két partit, majd közölte másnap jöjjek dolgozni- és ezzel el is dőlt a következő évtizedeim sorsa.

Ha jól tudom Ön valóban élversenyző volt, de kardvívásban és nem sakkban!

Ifjúsági bajnok voltam kardvívásban, de sokat sakkoztunk is. A vívás dominánsabban volt, mint ma. Az öltözőben úgynevezett snellpartikat játszottunk, így nem volt nehéz Demjánnal sem megmérkőzni. Később már a Skála idején többször rendeztünk céges sakkbajnokságokat, mert Sándor mindig szerette a versenyt és a szellemi kihívásokat. Ahogy később rendszeresen játszott pókerbajnokságokon is.

Értem, szóval egy sakkpartival bejátszotta magát Demján bizalmi körébe?

Azért ez nem volt ilyen egyszerű, ahhoz el kellett mindent dobnom. Abbahagytam a sportot és teljes mellszélességgel munkához láttam. Az induló csapat minimális létszámú volt. Rögtön a mélyvízbe dobott: elküldött a szemközti boltba öt hamutartóért, majd még aznap üzleti tervet kellett írnom a Skála beruházási hitelkérelméhez. Egyik sem esett nehezemre, mert élmény volt minden nap!  Fiatalok voltunk, mindenki átélte az óriási lehetőséget, hogy valami más minőséget valósítsunk meg a kereskedelemben.  Demján a szövetkezeti szektorból jött és fokozatosan építette fel a Skála áruházak hálózatát. Először a ruházati igazgatóságot, majd a Skála Metro kereskedelmét, 1984-től pedig a Budapest áruházat vezettem. A szocializmusban nagy sikert aratott új kereskedelmi koncepció a rendszerváltás előtt Demjánt átrepítette a Magyar Hitelbank élére, én viszont maradtam vezérigazgató helyettesként a Skálánál.

Ez volt az a bizonyos két “hűtlenségi év”?

Ismét megkérdezte csatlakozom-e hozzá. Nem volt kérdés. Egy nap alatt felfordult az addig kiegyensúlyozott életem. Kiléptem a Skálából és még azon a hétvégén elköltöztem otthonról is. Ez utóbbit egy Latvija kisbusszal…

Nem mondja, hogy vezérigazgatóként kisbusszal kellett járnia?!

Persze, hogy nem. Szép hivatali kocsim volt, de azt leadtam a kétkilós „mobiltelefonnal” együtt. volt egy kisvállalkozásunk, amely gyógynövényeket és készítményeket forgalmazott, ehhez használtuk a kisbuszt.

Nagy kalandba vágtak, hiszen az egykori Szovjetunió országaival kezdtek üzletelni. A Pólus Euroinvest ottani “kalandozásairól” csak a tatárföldi Kamaz-sztori ismert – ez volt ugyanis az első nagy siker anyagilag is. Miben utaztak?

Az Euroinvesttel jó hullámra ültünk rá, bár nehéz volt az indulás. Amikor átvettem a céget semmit sem találtam, minden dokumentáció eltűnt, csupán egy nyugdíjas főkönyvelő, üres számítógépek és hat Toyota autó maradt.

Vagyis tényleg a semmiből kezdtük. Pénzügyi tanácsadással, válságkezeléssel, privatizációval foglalkoztunk, hála a jó csapatnak sikeresen. A Harisnyagyártól a helyi önkormányzatok talpra állításáig szinte mindent elvállaltunk, de akadtak olyan hónapok, amikor munkánk ugyan volt, de az ügyfél nem tudott fizetni, így a hideg vízre valót sem kerestük meg. Volt, hogy otthonról vittem be pénzt a fizetésekre…

… és akkor jött a tatár biznisz! Ez hogy “esett be”?

Helyzeti előnyben voltunk az egykori Szovjetunió önállóságot tanuló tagköztársaságaihoz képest. Nálunk akkorra már levonult az első privatizációs, és az első nagy csődhullám, így kellő tapasztalatokat szereztünk ahhoz, hogy lássuk mi fog ott történni. Megcéloztuk a fizetőképes keresletet. Három köztársaság, a komi, a baskír és a tatár rendelkezett olajjal, és jogokat kapott egy részének az önálló exportjára is. Ez volt az egyik alapja az üzleti elképzeléseinknek. Ebben az időszakban a vállalatok többsége a KGST piac elvesztése miatt került válságba. A piacszerzésünk jól kiegészítette az itthoni válságkezelésünket.

Segítségünkre volt az egykori miniszterelnök -helyettes Maróthy László, aki ott élt és jó kapcsolatokat épített ki a helyi kormányokkal.

Kevesen gondolták, hogy a Kamaz teherautógyárból dollármilliókat lehet keresni. Mi volt a nagy dobás lényege?

A Kamaz teherautógyár privatizációs pályázatát a Demján vezette Közép-Európai Fejlesztési Társaság (CEIC) nyerte el.  A Kamaz menthetetlenül el volt adósodva, friss tőkére volt szüksége a túléléshez. Demján kitalált egy olyan konstrukciót, amit csak az találhatott ki, aki a szocialista hiánygazdaságban nőtt fel. Mivel a tehergépkocsik iránti kereslet óriási volt, a vevők több évet vártak a 25 ezer rubelért vásárolható járművekre, amelyeket a feketepiacon tízszeres áron adtak-vettek. Sándor azt ajánlotta a vevőknek, hogy vásároljanak 25 ezer rubel névértékű részvényt 200 ezer rubelért, aminek fejében öt éven át egy-egy teherautót kapnak. A honoráriumunk a részvények értékéhez kötődött, igy sokat kerestünk az üzleten.

Itt is megnyilvánult Demján szociális érzékenysége is, a pénz egy részét ugyanis jótékony célokra fordította.

Demján nem felejtette el, hogy honnan jött, hogy milyen a szegénység. Úgy érezte, hogy aránytalanul sokat keresett az üzleten, ezért a profit egy részét helyben költöttük el, mégpedig jóléti projektekre. Mecsetet, pravoszláv templomot, lakásokat és munkásszállót építettünk a Káma-parti városnak, Naberezsnije Cselninek a ’90-es évek végén.

Magyar bort is vittek a távoli országba – talán első- és utolsóként.

Az 1992-es tatár parlamenti választás idején megállapodás született: minden család kap egy üveg pezsgőt és egy üveg bort, a gyerekek pedig mikulás csomagot. Írásbeli szerződés nem volt, az üzletet kézfogással kötöttük meg, mert ilyen volt Sándor habitusa és a partnereké is. A tétel meglehetősen méretes volt, kétmillió üveg pezsgő és kétmillió palack bor. Mivel az akkori hazai piacban ilyen mélységben nem voltunk benne, így rögtön szembesültünk az első problémával, hogy itthon nincs elég üveg a palackozáshoz, végül Bulgáriából sikerült behoznunk. Közben kiderült: dugó sincs. Sokáig törtük a fejünket a megoldáson, míg az addig csak a szörpös üvegen látott, csavarzáras megoldást adaptáltuk. Ez azóta elterjedt a borászok körében… de exportáltunk oda és Baskíriába csirkét, marhát, keltető üzemeket, rengeteg almát és egyéb mezőgazdasági termékeket. Mindent, amire szükség volt, és amit meg tudtak fizetni. És a háló-hal analógia is igaz volt: az aligai üdülőben megszerveztük több mint 2000 vezető és hivatalnok képzését. Részt vettünk az ottani privatizációs törvények kidolgozásában és a mezőgazdaság átszervezésének folyamatában. Hosszú évekig kormánytanácsadóként segítettük a piacgazdaságra való átállásukat.

Ez így akár modernkori tündérmesének is tűnhet. Pedig azok, akik valaha egyszer is üzleteltek az egykori Szovjetunióban tudják, hogy sokszor véres sztorik, kegyetlen “megoldások” is szegélyezték az ottani gazdasági életet! 

Ezt nem tagadom. Nekünk is voltak döbbenetes élményeink. Havonta minimum 1 hetet töltöttünk ott, de ez az időszak nagyon kimerítő volt. Szerencsére tudtunk oroszul, és ez sok mindenen átsegített minket. Nagyon megviselt ugyanakkor, amikor például Sándor szállodai szobája előtt egy leszúrt partnerünket találtuk élettelenül, vagy amikor a hotel, ahol laktunk egyik emelete felrobbant.

Még ma sem könnyű eljutni Tatárföldre, Önök hogy közlekedtek?

Ungvárig, azaz Uzsgorodig könnyen eljutottunk Budapestről, ott pedig már várt ránk egy magángép vagy a tatár kormány repülője. Nagyon kedvesek voltak velünk, szinte barátként kezeltek – én például Szása voltam nekik – de ehhez követni kellett a helyi normákat, például a vodkát nem lehetett elkerülni. Szervezetünk sajátos módon védekezett a stressz ellen, mindketten tekintélyes pluszsúlyt szedtünk föl.

Volt, amikor kifejezetten félt?

Nem is egyszer. Történt, hogy egyik ügyfelünk félmillió dollárral tartozott, akkor már harmadszor utaztam ki, hogy bevasaljam tőle a pénzt. A Kazany partján kellemesen eliszogattunk, és megígérte, hogy azonnal utalja az összeget. Nem tette, helyette így szólt: Szása! te biztos nem ismered a tatár közmondást: Az adós általában tovább él, mint a hitelező…Igy nem bolygattuk tovább az ügyet…

Itthon azért egy picit könnyebb volt üzletelni!

Azért voltak bőven kalandok itt is. Csak egy példa: banki hiteleket próbáltunk visszaszerezni. Több banktól kapott például hitelt egy juhász, aki a kölcsön fedezetéül ugyanazt a nem létező 35 ezer birkát jelölte meg. Fizetni pedig egynek sem akart.

Ez a már-már legendás-hírhedt Murányi, a “csillagszemű juhász” volt?

Pontosan. A pénzt ugyan nem tudtuk visszaszerezni, de elismerésnek vettem, hogy amikor bevonult a börtönbe felkért a vagyonának kezelésére. Nem fogadtuk el, de folytattuk ezt az üzletágat. Igy sikerült egy remek telekhez hozzájutnunk. Ez egy nagyon izgalmas, tanulságos és intenzív periódus volt. Az orosz üzlet fejlesztése mellett, dolgoztunk a hazai gazdaság teljes keresztmetszetében, a Zsáner fodrász szövetkezettől az Ikarus, a Taurus reorganizációjában, és egy olyan történelmi sikersztori részesei is lehettünk, mint a Videoton megmentése.

Az említett telken a pesti Szabadság tér melletti üres területen működött egy kis ÁFOR – a MOL elődje – a szerk.- benzinkút. Demjánnal és Andrew Sarlóssal ennek helyére egy korszerű, A-kategóriás irodaházat álmodtunk. Ilyen ugyanis nem volt akkor még a fővárosban. Ez lett a későbbi Bank Center, ami a modern fejlesztések startvonalát is jelentette számunkra.

Ebben viszont már külföldiek, külföldi magyarok is segítettek Önöknek. Többek közt Sarlós Bandi, azaz Andrew Sarlós, Peter Munk, Fejér Béla és Ottó Blau is megjelentek a “Demján-társulatban”!

Nem volt igazán irodaépítési gyakorlatunk, meghívtuk hát Ottó Blaut, aki az egyik legjobban csengő név volt az észak-amerikai piacon. A tanulópénz nem volt csekély. Minden képzeletet és gyakorlatot felülmúló tiszteletdíjat fizettünk neki. De ez volt az egyik legjobb befektetésünk: vele csináltuk meg 1996-ban a Bank Centert, a Pólus Centert, majd később a WestEndet. Nagyon sokat tanultunk tőle. Blaunak köszönhetjük azt is, hogy kinevelte a következő generációt is. A Bank Centert követte az első magyarországi bevásárló központ a Pólus Center, amit 1996-ban adtunk át.

Csalódott lennék, ha ehhez nem fűződött volna egy másik kaland!

De bizony, nagy kaland volt ez is. A Pólus helyén szovjet laktanya volt egykor, és sokan kételkedtek abban, hogy ott megél majd egy bevásárló központ. Egy torontói shopping mall-t vettünk példaként, de az építkezés roppant izgalmakkal járt: rosszul választottunk projekt vezetőt, aki teljesen rossz terveket akart ránk erőltetni. Elbocsátottuk és a házat újra kellett tervezni. Az épület oszlopai így előbb lettek kész, mint a tervek. A bérlőkkel vállalt határidő pedig szorított minket. Készítettünk egy „skiccet” ez alapján elindult az oszlopok felállítása. A tervek időben utolérték a kivitelezést, így 11 hónap múlva időben megnyitott a Pólus, és nagy sikert aratott. Ezt követte a WestEnd City Center 1999-ben, amely már egy merőben új belvárosi bevásárló központ koncepciója lett. Az is rekordnak számított, hogy a 200 ezer négyzetméteres épület, parkolóval, utakkal együtt kevesebb, mint egy év alatt elkészült.

Ez a koncepció aztán sikeres exportcikké is vált. Hogyan?

Több kelet-európai város is felfigyelt Demján koncepciójára, arra, hogy hogyan lehet belterületen a vasúttal közös fejlesztésben egy új városközpontot kialakítani.  Ezt építettük meg és fejlesztettük tovább Poznanban, Katowicében, Krakkóban és Zágrábban is. Az ingatlanfejlesztéssel egy, a régióban addig ismeretlen üzemeltetési koncepciót is bevezettünk, ami mind a mai napig sikeresen működik irodaházaink, kereskedelmi egységeink mellett a MÜPA-ban és a Budapest Arénában is.

Jól emlékszem, hogy milyen feszült volt a WestEnd alapkőletételi ünnepsége 1999-ben. Azon ugyanis az akkor, első Orbán kormányt senki nem képviselte. Ez azért volt páratlan, mert Demján minden kormánnyal jó kapcsolatot ápolt.

Ez pontosan így volt, és egy évvel később a hivatalos megnyitón már az akkori főpolgármester Demszky Gábor és Orbán Viktor is részt vett. Demján már a szocialista időben tényező volt, és egyik kormány sem tudta megkerülni. Kemény üzletember volt, a Vállalkozók Országos Szövetségének elnöke, mindamellett vagány és példaadóan humánus ember. Mindig jól mérte fel a saját súlyát és azt is, hogy meddig mehet el.

A nagy sikerek – például az, hogy a TriGránit a 2010-es évekre Európa öt legnagyobb ingatlanfejlesztő cégének egyike volt – mellett volt néhány látványos melléfogás is. 

Régi bölcsesség, hogy nagyokat akkor lehet hibázni, ha nincs pénz vagy ha nagyon sok van belőle. Az Arcadom létrehozását sokan kritizálták már akkor is, mondván egy ingatlanfejlesztőnek ne legyen saját építőipari cége, de Sándor nem hallgatott rájuk. Sorozatos hibák, többek közt a vezetés “túlbuzgósága” – értsd ezen azt, hogy sokszor önköltség alatti áron dolgoztak, csak hogy megfeleljenek a Főnök elvárásainak – vezetett ide. A bukást nehezen élte meg, de saját vagyonából 8 milliárd forintot fordított az alvállalkozók kielégítésére. Az igazi nagy fájdalma azonban a takarékszövetkezeti rendszer átalakítása volt – ebbe szinte belebetegedett.

Ön viszont már a ’90-es évek elején saját bizniszekben is “utazott”, ennek mi volt az oka? Nem bízott Demjánban?

Erről szó sem volt. A családi háttérre gondoltam, mindig is nekik akartam elfoglaltságot adni. Így kezdtünk bele a gyógynövény bizniszbe. A Skálás évek alatt néhány üzlethelységet vettünk, ez volt az alapja a jelenlegi ingatlan portfóliónak. Később a Pólus és a WestEnd üzleteiből is tudtam vásárolni, és ezzel körülbelül egy időben láttam, hogy milyen alulértékeltek belvárosi üzlethelységek. A 2008-09-es válság idején külföldi befektetőktől is lehetett olcsón nagyobb tételeket vásárolni. Mára kialakult több mint 40 belvárosi üzlethelyiségből álló portfólió, olyan bérlőkkel mint: Starbucks, Costa Coffee, Swarovski, Footlocker, Fressnapf.

Külföldön nem próbált szerencsét?

A budapesti piac beállt, így nemrégiben elkezdtük a piackutatást arról, hogy milyen irányokban érdemes bővíteni. Kolozsváron vettünk két üzletet, az Egyesült Államokban lakásokat – Újpesten pedig egy logisztikai bázist. Az internetes csomagküldés felívelése ez utóbbit jelentősen felértékeli. Megpróbálkoztam egy áramkereskedő céggel, itt sajnos nem kísért a szerencse.

Mik a tervei a “nyugállományban”?

Azt gondolom egy ilyen befektetési portfolió mellett más értelme, tartalma van a „nyugalomnak”, és mindig nyílnak új, érdekes lehetőségek: most például beléptem a Cyberg nevű tőzsdei cég tulajdonosai közé és valószínűleg befektetek-visszalépek a Gránit Bankba is – ott egyébként most is a felügyelő bizottság elnöke vagyok. A mostani karantén jó tréning volt arra, hogy miként alakítsam át az életemet. A járvány előre hozta a változásokat. Sokat sportolok, több időt szánok a családomra és unokáimra, segítem négy gyermekemet az üzleti életben. A vagyon kezelésére családi holdingot és alkotmányt dolgoztunk ki, ami jól működik. A családi portfólióba tartozik feleségem által irányított kulturális turisztikai befektetés. Gyermekeim részt vesznek a cégeink életében, emellett saját projektjeiket irányítják: az egyik Tenerifén, a másik Montenegróban épít házakat. Én pedig válogatok a lehetőségek közül. Mindig több tervem volt, mint időm …

 

Nyúl Sándor (69)

A budapesti közgazdasági egyetemen szerzett diplomát, 1973-óta a nemrég elhunyt Demján Sándor csapatának tagja. 1987-1991 között a Skála-Coop Rt. általános vezérigazgató- helyettese, 1994-től a CEIC Holding alelnöke, 1997-től évekig a TriGránit Fejlesztési Rt. operatív vezérigazgatója. A Gránitpólus igazgatóságának, Gránit Bank felügyelő bizottságának elnöke. A magyarországi Lion’s Club, a Budapest az olimpiáért mozgalom, BOM alapító tagja. Hobbija: a vitorlázás, tenisz, síelés és a kerékpározás.

 

The post Nyúl Sándor, új vadászmezőkön appeared first on alapblog.




Árfolyamok

EUR: 0CHF: 0USD: 0
 

Legnépszerűbb cikkek

Izgalmas két napnak ígérkezik a városi életmód legújabb trendjeiről szóló beszélgetések sora a Loffice közösségi irodában a Startup Safary fesztivál keretében április 19-20-án. Kiderül például, hogyan mennek a vegán éttermek, miként dolgozi...
Tovább >>

Hírlevél feliratkozás
10 dolog, amit tudnia kell
Feliratkozásával elfogadja adatvédelmi szabályzatunkat.
Változnak az „A lap” megjelenések!
  • 2018/I. negyedév 2018. 04.04
  • 2018/II. negyedév 2018. 07.04
  • 2018/III. negyedév 2018.09.26
  • 2018/IV. negyedév 2018.12.12