Ennyit ér a kollegája

Írta: Haszon - Készült: 2006. december 05.
Közeledik az év vége, a szokásos nagy pörgés közepette kevesen gondolnak cégük legfontosabb „eszközére” – a munkatársakra.
 
Meglep?, de tény, hogy szinte mindenki várja a visszajelzést munkájáról, még akkor is, ha az értékelés negatív. Értékelni könny?, ám mindezt tárgyilagosan tenni nehezebb. A nagy nemzetközi cégek bevált módszereit a kisebbek is alkalmazhatják.
 
A nagy irodatér falán folyamatosan frissül? faliújság van. Változó számsorok, amelyeket minden munkatárs figyelemmel követ. A General Electric (GE) amerikai vállalatbirodalomhoz tartozó Budapest Bank értékesít?csapata percenként szembesül azzal, hol áll a tervhez képest, mennyi hitelt folyósítottak.
Kegyetlennek t?n?, de hatékony motiváló eszköz a multik világából, amelyet a munkatársak is elfogadtak. A banknál formálisan évi kétszer történik „bizonyítványosztás”, ám – amint az irodai pillanatképb?l kiderül, mindenki tudja, hol áll év közben.
A svájci székhely? Novartis gyógyszeripari cég vezet?je, Brázay André az évi két nagyobb értékelés mellett közvetlen kollégáival kéthetente tart négyszemközti megbeszéléseket. „Áttekintjük, ki hol tart a tervek megvalósításában, kinek miben kell segítség.” Ribi Gábor, Legrand Zrt. kereskedelmi igazgatója csapatának tagjaival rendszeresen megy tárgyalni, megnézi, hogyan dolgoznak, és utána megbeszélik, miként lehetne ezt még jobban csinálni.
Mindannyian tudják, hogy munkatársak teljesítményének tényszer? értékelése dönt? fontosságú a motiváció fenntartásában. A munkatársak akkor is szeretnének munkájuk eredményér?l visszajelzést kapni, ha az éppen rossz. A cégek évente legalább kétszer, legfeljebb négyszer tartanak formális értékelést, ám minden megkérdezett hangsúlyozta: folyamatos visszajelzésekre van szükség. Általános „multinacionális” tapasztalat, hogy akkor hatékony az értékelés, ha a munkatársat is bevonják a folyamatba.
 
Meger?ltet? célkit?zés
 
„A CÉLKIT?ZÉSEKNÉL FELÜLR?L haladunk lefelé”, mondja Barcza Ilona, a Budapest Bank HR-menedzsere. „Ezt követ?en a vezet? azt kéri a munkatársaktól, készítsenek egy els? verziót az éves célkit?zésekr?l. Tehát els? körben a munkatárs fogalmazza meg, mit szeretne a jöv? évben elérni. Sokkal nagyobb lesz a dolgozó elkötelezettsége, ha saját maga határozza meg a célokat. Ezzel párhuzamosan a vezet? is elkészíti a munkavállalók egyéni célkit?zéseit, amelyet egy négyszemközti vagy a HR-munkatárssal közös beszélgetésen véglegesít. A végs? szót a célokról a vezet? mondja ki.”
 
SMART-szabály
 
„AKKOR JÓ A CÉLKIT?ZÉS, ha megfelel az angol SMART bet?szóból alkotott szabálynak: tehát specifikus, mérhet?, elfogadható, reális és id?ben teljesíthet?”, teszi hozzá Ribi Gábor, a Legrand Zrt.-t?l. A francia tulajdonú, villamossági, informatikai termékeket és rendszereket gyártó és forgalmazó vállalatnál mindenki írásban megkapja az éves teljesítmény-célkit?zését, melyet a vezet?k a cég éves terve alapján bontanak le az értékesít? munkatársak szintjére. A célkit?zést a vezet? megbeszéli és aláíratja a munkatárssal. „A vezet?nek meg kell értetni mindenkivel, hogy egyéni céljaik miképpen illeszkednek a céges tervekbe, hogy nekik is fontos legyen a jó teljesítmény. Az aláírás az egyetértés és az elkötelezettség miatt fontos”, jegyzi meg Ribi Gábor. F
ontosnak tartja a célkit?zés írásba foglalását, de szükségtelennek annak aláírását Markovich Béla. Az idén a Legjobb munkahely min?sítést elnyert, ragasztóanyagok forgalmazásával foglalkozó Mapei Kft. vezet?je úgy látja, a jó célkit?zés kihívást jelent a munkatársnak, nem félg?zzel, rutinból oldják meg. „A vezet?nek pontosan tudnia kell, mi a reális. Ennek a fels? határát kell megcélozni”, mondja Markovich Béla ügyvezet?.
 
Fókuszban a számszer?sítés
 
MINDEGYIK MEGKÉRDEZETT vezet? hangsúlyozta, akkor értékelhet? objektíven a munkatárs, ha számszer?síthet? kritériumokat határoznak meg. Vannak könnyebben és nehezebben mérhet? tényez?k. A Mapei Kft.-nél minden pozícióhoz mér?számokat rendelnek, és statisztikák alapján értékelik, kinek mennyire sikerült a negyedév, ami egyébként a prémium kifizetésénél dönt?. „Recepciós esetében az ügyfelek és munkatársak által kitöltött elégedettségi kérd?ív határozza meg a munka sikerét. Az ügyvezet? igazgatónál az adott hónap és az el?z? év azonos hónapjában mért árbevétel aránya a mér?szám. Szintén szempont a célokhoz rendelt programok megvalósulási aránya. A könyvel?knél a lekönyvelt és a hibásan könyvelt tételek száma adja a viszonyítási irányszámot. A piacépítéssel foglalkozó kollégáknál nézzük, mennyi viszonteladót sikerült behozniuk. Több mér?szám alapján értékel a Legrand. A piacon dolgozó értékesít?k f? mér?száma az eladott termékek értéke. Emellett nézik például a céglátogatások számát, valamint azt, a cég termékei hányszor kerültek be kivitelezési tervekbe. A vev?szolgálaton dolgozók mozgóbérét bels? elégedettségi felmérés alapján fizetik ki. Itt szempont: a kért szolgáltatás id?ben és hibátlanul történt-e, hány esetben fordult el? reklamáció.
 
Call centert?l PR-ig
 
BARCZA ILONA a munkakörök mérési szempontjairól elmondta, az ügyfélszolgálatnál, a call centernél könnyen mérhet? a munka hatékonysága: hány hívás érkezett, milyen gyorsan veszik fel, mennyi id? alatt bonyolítják a hívásokat. Bels? támogatásnál – például asszisztenseknél – már nehezebb mérni a teljesítményt, de itt is meg lehet találni a mé-r?számokat. Belevesszük az értékelésbe az ügyfél-visszajelzéseket, az irodaszerbeszerzést, a vezet? naptárának naprakész vezetését, a telefonok felvételét, a beérkez? e-mailekre való válaszadást, a hirtelen érkez? kérések teljesítését.
Marketingmenedzserek esetében ügynökségek mérikakampányokha tását.
A cégek PR-munkatársainál mérhet? a sajtóban megjelent cikkek száma, a pozitív említések száma, a proaktívan kezdeményezett megjelenések száma, a sajtómegkeresésekre való válaszok száma, terjedelme.
„Nálam, HR-menedzsernél például mérhet? a felvétel ciklusideje: azaz egy pozíció megüresedését?l számolva milyen gyorsan tudom betölteni. Mérik, mennyi sikerült id?re és mennyi nem sikerült id?re. Mérjük a fluktuációt, az önkéntes távozások számát. Emellett felelek a létszámterv és a bérterv betartásáért is a hozzám tartozó üzleti területen.”
 
Orvosi területen
 
AZ ORVOSLÁTOGATÓKNÁL a népszer?sített gyógyszerek piaci részesedése számít mér?számnak az adott körzetben. Marketingben a piaci részesedés mellett megjelennek szempontként a kezdeményezett akciók, konferenciák. „Fontos, hogy ne másokhoz mérjük a kollégák munkáját, hanem önmagukhoz, és bírálat esetén ne a személyt, hanem a munkát min?sítsük. Az egyes szempontokat a vezet? egy 1–3-ig (nem felelt meg, megfelelt, jól megfelelt) terjed? skálán értékeli. ”, fogalmaz Brázay André, a Novartis gyógyszeripari vállalat ügyvezet? igazgatója.
 
Min?ségi mutatók
 
ÁM NEM CSUPÁN a számok döntenek. A cégek azt is nézik, hogyan viselkednek és dolgoznak a kollégák, miként képviselik a céget. „A GE-n belül létezik egy vállalati értékrend, és az ehhez kapcsolódó tulajdonságokat – lelkesedés, nyitottság, találékonyság, ügyfél-orientáltság – is értékelik a beszélgetésen. Pontos írásos meghatározása is van a viselkedések jellemz?inek, hogy egyértelm?en lehessen azonosítani, hogy ráillik- e a munkatársra vagy sem”, mondja Barcza Ilona.
Hasonlóan nyilatkozott Brázay André is: „Nézzük az eredményorientáltságot, az ügyfélközpontúságot, az innovativitást, az elkötelezettséget. Arra kérjük az értékel?ket, példákkal támasszák alá a min?sítéseket. Ha valaki az ötletek felvetésében er?s, akkor meg lehet említeni, hogy a megbeszélésekre milyen felhasznált javaslatokat hozott, hogyan próbálta ezeket megvalósítani. Arra azonban ügyelni kell, hogy egy-egy rossz cselekedettel ne hónapok múlva szembesítsük a dolgozót, hanem azonnal vagy az els? négyszemközti alkalommal.”
 
Vezet?i hozzáállás
 
A BUDAPEST BANKNÁL el?ször a munkatárs értékeli írásos formában saját féléves vagy éves munkáját, majd a vezet? teszi meg ugyanezt a kollégáról, és végül egy személyes beszélgetés keretében beszélik át az évet.
Akkor jó egy értékel? beszélgetés, ha nincs meglepetés, nagyjából mindkét fél ugyanúgy látta az évet. Nem jó, ha a vezet? csak dicsér vagy csak bírál. Meg kell találni az egyensúlyt. Általában 70 százalékban pozitívumokról szól az eszmecsere, 30 százalékban pedig a fejlesztend? területekr?l – vélekedik Brázay André.
Markovich Béla is fontosnak érzi a vezet? részér?l a pozitív hozzáállást. Ha valamelyik munkatárs esetleg hibázik, azt természetesen tudatni kell vele, de a hangsúlyt arra kell helyezni, hogyan fogja a hibát kijavítani. Ha egy ügyfelet valakinek nem sikerült megszerezni, nemcsak azt kell észrevenni, hogy az értékesít? hol, mit hibázott, hanem azt is, mi az, amit a kolléga jól csinált, és ezeket kiemelve kell elérni, hogy a hibás dolgokat korrigálja.
 
Fejlesztési terv: konkrétan
 
A TELJESÍTMÉNYÉRTÉKEL? beszélgetés része egy fejlesztési terv egyeztetése. A Budapest Banknál a teljesítményértékel? lapon külön rovatban szerepelnek az er?sségek és fejlesztend? területek és az ehhez illeszked? képzések vagy lépések. „E beszélgetés alkalmas a dolgozók rövid és hosszú távú karriercéljainak megbeszélésére is. Karriercél lehet például, hogy két éven belül szeretne valaki Budapestre költözni, vagy fiókvezet? lenni. Ugyan a vezet?k nagy része nem tud egy évvel kés?bbre konkrét feljebblépést ígérni, viszont meg tudja mondani, ahhoz a pozícióhoz milyen kész-ségekben és tudásban kell fejl?dnie, továbbá jelzi, hogy üresedés esetén számítanak a kollégára”, mondja Barcza Ilona. A banknál kerülni kell a közhelyszer?séget. „Ha például a fejlesztend? területnél a vezet? annyit ír, hogy a kommunikációs képességet kell javítani, akkor HR-vezet?ként pontosítást kérek t?le, ez így ugyanis túl tág ahhoz, hogy változtatni lehessen rajta.”
 
Szoftvertámogatás
 
NAGYOBB CÉGEKNÉL szoftver is segíti az értékelést. A GE erre a célra kifejlesztett szoftvert (e-EMS) használ. Visszakereshet?ek benne a korábbi értékelések, és ellen?rizhet?, hol tart a folyamat. A rendszer és a HR jelzi a vezet?nek, ha közeleg egy-egy határid?. A rendszerben tárolt anyagokban szerepel még egy bels? használatú önéletrajz, amelyet bels? pályázáskor használnak a kollégák.
 
TANÁCSOK A TELJESÍTMÉNY SZÁMSZER?SÍTÉSÉRE
Értékesít?
  • Behozott összeg
  • Megszerzett új ügyfelek száma
  • Céglátogatások száma
  • Telefonhívások száma
Ügyfélszolgálatos
  • Ügyfél-elégedettségi kérd?ív eredménye
  • A beérkez? kérdések megválaszolásának gyorsasága
Vev?szolgálat
  • Ügyfél-elégedettségi kérd?ív eredménye
  • A hibátlanul és hibásan kiadott áru aránya
HR-menedzser
  • A pozíciók betöltésének gyorsasága
  • Önkéntes felmondások száma
PR-munkatárs
  • A sajtóban megjelent cikkek száma
  • A pozitív említések száma
  • A kezdeményezett megjelenések száma
  • A sajtómegkeresésekre való válaszok száma, terjedelme
Marketing munkatárs
  • Kampányok hatékonysága – ügynökségi adatok alapján
  • Kezdeményezett akciók, rendezvények száma
360 FOK: ÉRTÉKELÉS MINDEN IRÁNYBÓL
 
Nagyobb cégeknél fordul el? a 360 fokos felmérés módszere. A HR-eszköz háttere: magasabb szinteken kevés ?szinte visszajelzést kap a vezet?, sokszor a megfelelési elvárás motiválja a munkatársak véleményét. A felméréssel a cég vezet?jét vagy vezet? beosztású munkatársát a hierarchia minden irányából értékelik: beosztottai, a vele egy szinten lev?k és a f?nöke. Brázay André például már átesett ilyen értékelésen. „Nem olcsó, de nagyon hasznos módszer. A svájci f?nököm nem látja mindennapi munkámat, de tudni szeretné, mennyire vannak a munkatársaim megelégedve velem, miben javulhatnék. Küls? céggel, internetes alapon készíttetjük a felmérést. Mindenkinek anonimitást garantálunk, ugyanis ennek éppen az a célja, mit gondolnak valójában, nem azt, amit elvár a cég.”
Lukács Zsolt, a Telkes Tanácsadó Zrt. üzletfejlesztését felel?s partnere többször is készített 360 fokos felmérést szóbeli interjúkkal. „Jó hangulatú, 45 perces beszélgetések ezek. A kérdéssor cégre szabott, és minden kiválasztott munkatárstól ugyanazt kérdezzük.” A leggyakoribb problémák: a kommunikáció, az információáramlás és az együttm?ködés.
 
DOLGOZÓI SZEMMEL
 
Miként látják a munkavállalók az értékelést? A Mapei Kft. két munkatársát kérdeztük.
 
Erdélyi Márta ügyvezet?i asszisztens hetente kap értékelést munkájáról. Pénteken átküldi f?nökének a standard, tíz kérdésb?l álló kérd?ívet, majd a hétf? reggeli megbeszélésen értékelik a múlt hetet. A kérdések a feladatkörét érintik – például fordítás, tolmácsolás, utazással, programszervezéssel kapcsolatos feladatok. A vezet? igennel vagy nemmel válaszol a kérdésekre. Erdélyi Márta szerint egy-egy jó értékelés motiváló hatású, ösztönöz a jobb teljesítményre”, mondja.
 
Hájos Zoltán értékesít?i pozícióban dolgozik. Munkájának f? mér?száma a cég termékeib?l a nagykeresked? partnereknek eladott áru értéke. A havi és a heti eladási statisztika mellett a heti tárgyalások és az új partnerek számát is nézik. „Nagyon jó, hogy kéthetente személyesen tudok beszélni a f?nökömmel, ugyanis segíti a munkámat az eredmények megbeszélése”, mondja. „Amennyiben nem sikerülne a tervet hozni, tényszer?en fel kell sorolni az okokat, és konkrét megoldásokat javasolva az elmaradás kiküszöbölésére akciótervet kell készíteni. Velem ez eddig még nem fordult el?.” 



Árfolyamok

EUR: 323.51CHF: 283.6USD: 282.52
 

Legnépszerűbb cikkek

Hirdessen a Haszon Magazinban

Hirdetés ügyben kérem keressen minket a hirdetes@haszon.hu email címen, vagy tekintse meg a média kiajánlókat.

Izgalmas két napnak ígérkezik a városi életmód legújabb trendjeiről szóló beszélgetések sora a Loffice közösségi irodában a Startup Safary fesztivál keretében április 19-20-án. Kiderül például, hogyan mennek a vegán éttermek, miként dolgozi...
Tovább >>

Változnak az „A lap” megjelenések!
  • 2018/I. negyedév 2018. 04.04
  • 2018/II. negyedév 2018. 07.04
  • 2018/III. negyedév 2018.09.26
  • 2018/IV. negyedév 2018.12.12