A legtöbb vezető törekszik arra, hogy pontosan lássa, hogyan működik a vállalkozása. Mennyi idő alatt szolgálják ki az ügyfeleket? Hol csúsznak el a feladatok? Hol veszítenek pénzt? Mikor kezd romlani vagy éppen javulni egy terület teljesítménye?
Amíg egy vállalkozás kicsi és kezelhető, ezekre a kérdésekre gyakran tapasztalat vagy megérzés alapján érkezik válasz. A vezető „érzi”, mi történik a szervezetben. Ahogy azonban nő a cég, ez egyre kevésbé működik. Több ügyfél, több munkatárs és több folyamat jelenik meg, és egy idő után már nem lehet mindent fejben tartani.
Ha korábban nem is, ilyenkor biztosan megjelenik az igény a mérésekre: a vezetők szeretnék számok alapján látni és működtetni a vállalkozást.
A gyakorlatban azonban sok vállalkozásnál a számok ellenére is inkább megérzések alapján születnek döntések. Vannak riportok, Excel-táblák és kimutatások, mégsem mindig világos, hogy mi történik valójában a működésben.
Nemzetközi kutatások is megerősítik ezt a jelenséget. Az OECD – vagyis a Gazdasági Együttműködési és Fejlesztési Szervezet – és az európai statisztikai elemzések szerint bár a vállalkozások egyre több digitális eszközt használnak, a valódi adatvezérelt működés még mindig ritka a KKV-k körében. A legutóbbi európai felmérések alapján az EU-ban a vállalatok körülbelül 30%-a használ rendszeresen adatelemzést. A KKV-k körében ez az arány ennél is alacsonyabb.
Ez azt jelenti, hogy sok vállalkozás részben „vakrepülésben” működik: a működésről kevés olyan adat áll rendelkezésre, amely valóban a folyamatok állapotát mutatja, ezért a döntések gyakran tapasztalatra vagy benyomásokra épülnek.
Ahogy egy vállalkozás növekszik, a működés egyre összetettebbé válik. Ha a vezető nem lát rá pontosan a folyamatokra, könnyen előfordulhat, hogy a problémák csak akkor derülnek ki, amikor már komolyabb következményeik vannak.
Egy szolgáltató KKV vezetője például azt érzékelte, hogy egyre több ügyfél panaszkodik a lassú reakcióidő miatt. A csapat úgy érezte, gyorsan dolgozik, mégis nőtt az elégedetlenség. Amikor végül elkezdték mérni a folyamatot, kiderült, hogy a probléma nem az ügyintézés ideje volt. A beérkező megkeresések gyakran több órán keresztül „gazdátlanul” álltak a rendszerben, mielőtt valaki foglalkozni kezdett volna velük. Mérés nélkül ez a hiba sokáig láthatatlan maradt volna.
A mérés önmagában ritkán ad választ. A számok akkor segítik a vezetést, ha egy konkrét működési folyamat áll mögöttük.
Amikor a folyamatok láthatóvá válnak, megjelennek azok a pontok is, ahol valóban érdemes mérni. Ilyenkor a mérőszám már nem egy elszigetelt adat, hanem a működés egy állapotát mutatja.
Nem az a cél, hogy mindent mérjünk, hanem hogy néhány kulcsponton olyan számok álljanak rendelkezésre, amelyek segítenek felismerni a helyzetet és támogatják a döntéshozatalt.
Azok a vállalkozások, amelyek a folyamatokat és a méréseket tudatosan összekapcsolják, hamar érzékelik a változást. A vezetők nemcsak a problémákat veszik észre gyorsabban, hanem a pozitív tendenciákat és a növekedési lehetőségeket is. A munkatársak pontosabban látják az elvárásokat, a döntések pedig egyre inkább tényekre épülnek.
A folyamatok feltérképezése és azok mérése tehát nem felesleges adminisztráció, hanem vezetői eszköz. Amikor a folyamatok és a számok valóban összekapcsolódnak, a vállalkozás nemcsak működik, hanem tudatosan irányíthatóvá is válik.
