Vállalati felső vezetői hátterem révén gazdasági és vezetői ismereteket, stratégiai, üzletfejlesztési, döntéshozatali és szervezetépítési tapasztalatokat hozok, míg a coaching és pszichológia eszközei az emberi viselkedés és lelki folyamatok mélyebb megértését adják. Ezeknek a holisztikus szinergiáját látom hatásosan működni a gyakorlatban.
Míg a pszichológus a múltat, a coach a jelent és jövőt, a tanácsadó az irányokat, a mentor a tapasztalatokat, az üzleti sparring partner pedig a konfliktusokat segít tisztázni, én mindezeket integrálom egy személyben. Nem hiszek a részmegoldásokban, ezért komplex, holisztikus szemlélettel, széles spektrumú eszköztárral támogatom az ügyfeleimet, így hatékonyan, mégis mélyre menően és tartósan tudnak fejlődni. A célom, hogy kihozzam belőlük a legjobbat, azt, amit olykor még ők maguk sem látnak vagy hisznek el saját magukról.
A kihívások függnek a cég méretétől, életciklusától, a termék- vagy szolgáltatásportfóliótól, a piacoktól, és természetesen magától a vezetőtől is: hol tart éppen a vezetői pályáján, mit sikerült eddig személyesen meghaladnia, és miben van még úton. Bár most mindenki az AI körül forog, egyre több tudatos cégvezető ismeri fel, hogy nem a piac vagy a technológia a vállalat növekedésének valódi korlátja, hanem a vezető személyes fejlődése.
Ez lehet erős katalizátor vagy éppen komoly akadály, nemcsak abban, milyen szervezeti kultúrát képes létrehozni, hanem abban is, hogyan működik és kapcsolódik emberként, vezetőként: milyen belső mozgatórugók, tudattalan minták korlátozzák. Képes-e maga mellé állítani a kollégáit, akik tisztelettel önként követik, és nap mint nap odateszik magukat a közös célokért, vagy sem.
A szervezeti kultúra jelentőségét a mai napig sokan alábecsülik. Másrészt a KKV-vezetők többsége tűzoltásban él. Az életük gyakran olyan, mint biztonsági öv nélküli hullámvasúton száguldani: folyamatos mozgás, kevés kontroll. Pedig rajtuk múlik, megállnak-e becsatolni azt az övet, amely visszaadhatja a kontrollt, vagyis időt és figyelmet fordítani önismeretre, tudatos vezetésre.
A technológia előretörése szerintem korántsem csak lépéstartási kérdés, a valódi kihívás az, hogyan reagál minderre a szervezet, és mit kezd a vezetői csapat a szorongó emberekkel, az ún. technostresszel. Képesek-e érzelmi intelligenciával bizalmat építeni, lojalitást teremteni, generációk között szinergiákat létrehozni, és mindezt tudatos kultúraépítéssel tartóssá tenni.
Jelenleg az alkalmazotti elköteleződés történelmi mélyponton van, a középvezetők nagy része kiégett, a változások sebessége és a tudás átrendeződése pedig sokak számára bénító, félelmet ébreszt. Valódi megtartó erőt ma csak egy erős, támogató szervezeti kultúra tud adni, mely nélkül nincs innováció, munkamorál, sem teljesítmény. Csak költséges toborzás, betanítás és egyre nagyobb tudásvesztés.
A 21. századi vezetés valódi próbatétele az, tart-e ott egy vezető, vállalkozó személyiségfejlődésben, ahová a vállalkozását szeretné eljuttat. S ez keményebb dió, mint bármi más.
Embereket vezetni nem ösztönkérdés, és nem is pusztán karizma dolga. Az önismeret, az önreflektív működés alappillérei egy hatni tudó, jól kapcsolódó, emberközpontú vezető stílusának, és sok előnnyel járnak. A felső vezető személye formálja a cég kommunikációs légkörét: van-e tér kritikus gondolkodásnak, eltérő véleményeknek, konstruktív konfliktusoknak. A hibák rejtegenivaló tabu vagy a fejlesztések motorja, azaz olyan tanulságok, melyek gyors felismerése és beépítése az agilitást, a vállalati rezilienciát szolgálják.
A jó vezető tudatosan leépíti túlzott egóját és kontrolligényét, mert a „mindent tudok és eldöntök” szemlélet a mai komplexitásban kudarchoz vezet. A mikromenedzsment és túlkontroll megfojtja a kezdeményezést, elfojtja a motivációt, a maximalizmus idő- és profiveszteséget szül a halogatás miatt.
A tudatos döntéshozatal ma már elvárás: a vezetőnek ismernie kell saját kognitív és érzelmi torzításait, amelyek a valóságérzékelését formálják. Az ösztönös döntések aránya 80-90%, és ennek az ára gyakran fájdalmasan magas, ezért szükséges a hozott és tanult korlátozó minták tudatosítása, megdolgozása.
Ez igaz, de a csőlátás hatékony ellenszere, ha a vezető komplementer tudású és képességű emberekkel veszi körbe magát, olyanokkal, akik nem bólogatnak, hanem mernek más nézőpontokat behozni és kérdéseket feltenni. Ezzel tudatosan teret ad egy önállóbban gondolkodó, fejlődő vezetői csapat kialakulásának, amelyre már valóban lehet delegálni. A felhatalmazó vezetés egyszerre tart felelősségben, motivál, és mérhetően jobb eredményekhez vezet.
Ráadásul egy cégvezetőnek így valóban marad ideje és kapacitása a stratégiai, üzletfejlesztési fókuszra az operatív tűzoltás helyett, és a személyes márkaépítésre is, ami ma már nem csupán láthatóság, hanem értékvezérelt formában a céges eredmények kézzelfogható akcelerátora.
Így van. Egyéni ügyfeleimmel mindig személyre szabottan dolgozom. A közös munka során vezetői kompetenciák fejlesztésére, konkrét kihívásokra és dilemmákra fókuszálunk: döntéshozatal, csapatmenedzsment, stratégia, üzletfejlesztés, személyes márkaépítés terén, ezekhez pedig szorosan kapcsolódik az önismeret és a tudatosság mélyítése is, a személyiségfejlesztés.
Vezetek kiscsoportos mesterkurzusokat - céges és nyílt formában -, koncentrálva pl. a női önkorlátozó minták lebontására, ill. önismereti, csapatvezetési, döntéshozatali témákban. Mastermind fókuszcsoportjaimban pedig 4-5 fő fejlődik együtt hónapokon keresztül, tudást és tapasztalatokat megosztva, strukturált keretekben a vezetésemmel.
S van egy különleges, egyre bővülő vezetői és vállalkozói közösségem is, amely kéthetente találkozik a Tokaj Art Wine Galériában, ahol vendégemmel és a résztvevőkkel együtt gondolkodunk, beszélgetünk a mindenkori témáról.
A tanulás és fejlődés egy vezető kezében az igazi aduász. Nem kell mindent tudni, nem is lehet. Ám jól kérdezni, kapcsolódni, és inspiráló módon vezetni: ez a fenntartható üzleti siker valódi alapja.
SULCIOVÁ SILVIA
23 év nemzetközi karrierje során felső vezetőként felelt üzleti stratégia megvalósításáért, cégfinanszírozásért (UniCredit, OTP), majd a MOL-csoport holdingszintű vezetőjeként 30+ országra kiterjedően sok száz kulcsfolyamat és cég átvilágításáért, hatékonyabbá és eredményesebbé tételéért. Irányította a csoport szervezeti felépítését és 200 leányvállalat működési modelljeit.
Egy 10 milliárdos forgalmú fintech KKV felső vezetőjeként feladata a céges kultúra építése és az operatív működés modernizációja volt.
Jelenleg befektetéseit támogatja a háttérből, valamint boutique consulting cége ügyvezetőjeként (cég)vezetők, vállalkozók fejlesztési partnere. Fókuszában a vezetői és üzletfejlesztési kihívások és döntések támogatása, az emberközpontú vállalati kultúra megteremtése, a vezetői önismeret és tudatos vezetés fejlesztése állnak. Komplex eszköztárral dolgozik - vezetői tanácsadó, executive coach, üzleti és önismereti mentor, mesterkurzusokat és mastermind csoportokat vezet.
