Ez a történet is olyan, mint a mesében, egy libanoni fiú Magyarországra költözik, orvosként végez, aztán a szikét letéve az egyik legjelentősebb sajtüzemet, sőt üzemeket hozza létre. A különbség, hogy Riad Naboulsi története, igaz történet.
Sajtguru, sajtgyáros, sajtmágnás, sajtdoktor – aki ezen szavak bármelyikét beüti a Google-keresőbe, az nagy eséllyel a libanoni származású Riad Naboulsiról szóló cikkeket talál. Ön, saját magára nézve melyik titulust érzi a leginkább helyénvalónak és miért?
Riad Naboulsi: Ez valóban így van, de tegyük hozzá, hogy az újságírók szeretnek nagy szavakat használni az írásaikban. Ugyanakkor, bár valóban sebészorvos vagyok és sokáig dolgoztam is ezen a pályán, ma már leginkább Magyarország legnagyobb sajtgyártó vállalatának a tulajdonosaként tudom magam meghatározni.
A nyolcvanas években sebészorvosként végzett Debrecenben, praktizált is a szakmájában. 1989-ben megalapította a ma már közel ezer főt foglalkoztató Kőröstej cégcsoportot, mely Magyarország egyik legnagyobb sajtgyártójává és élelmiszer-exportőrévé vált. Hatvan országba exportál Hajdú, Buda, Róna és egyéb márkanevek alatt magyar sajtokat. Akárhogy is nézzük, igazi sikertörténetnek tűnik az Öné, az édesapja mégsem repesett az örömtől, amikor közölte vele, hogy pályát módosít. Gondolom, még ma is a fülében cseng az atyai dörgedelem.
R. N.: Libanonban, Tripoliban nőttem fel, 19 évesen költöztem Magyarországra. Az orvosi egyetemet Debrecenben végeztem el. A szüleim egyszerű emberek voltak, de velem és a hét testvéremmel szemben a minimális elvárásuk az volt, hogy magas szinten művelt, tanult emberek – doktorok, orvosok – legyünk, és ezt szerencsére mindannyian teljesítettük is. Kereskedő édesapám így aztán kifejezetten ellenezte, hogy mindezt feladva otthagyjam az orvosi pályát és én is belevágjak a kereskedelembe. Az élet aztán szerencsére igazolta, hogy nem döntöttem rosszul: az elmúlt három évtizedben sikerült felépítenem Magyarország egyik legsikeresebb exportőr vállalatát. Ma már négy olyan üzemet működtetek, amelyek bezárásra voltak ítélve.
A Kőröstej Kft. a 2020-as üzleti év adatai alapján 22,8 milliárd forintot ért. A vállalat ezzel akkor a Forbes magyar 100 listájának 44. helyére került. Napjainkban, hogy néznek ki ezek a számok?
R. N.: Ma is reálisak ezek a számok. Az elmúlt évek kihívásai – mint a COVID, vagy a szomszédban és a Közel-Keleten zajló háború – persze minket sem kíméltek. Az eredmények sem mindig úgy jöttek, ahogyan megszoktuk, de ez ilyenkor természetes. Ugyanakkor biztos vagyok abban, hogy ez a helyzet a vállalatunkat sokkal inkább megerősítette, mint ártott volna nekünk, hatékonyabb megoldásokat kerestünk, racionalizáltuk a folyamatainkat, új piacokat kutattunk fel. Ne feledjük, a világpiacon nekünk olyan vállalatóriásokkal kell versenyeznünk, amelyek egy-egy kisebb európai ország árbevételét produkálják és a világ leghatékonyabb üzemeit működtetik. Ezért állandóan rá vagyunk szorítva arra, hogy a legnagyobb kihívásokhoz is folyamatosan alkalmazkodjunk és a legjobb megoldásokat találjuk meg minden helyzetben.
A hatvan ország közül, ahová szállítanak, eddig a libanoni volt az egyik legerősebb piac, de az ország gazdasági problémái miatt az ottani vásárlóerő a tizedére csökkent. Emiatt most máshol erősítik a jelenlétünket, például a balkáni országokban, Japán és Kína piacain. Milyen sikerrel?
R. N.: Nincs olyan év, hogy ne találnánk új célpiacokat. Gondolta volna, hogy magyar sajtokat esznek a Fülöp-szigeteken, Mauritiuson, vagy éppen Dél-Koreában? Libanon ezzel együtt továbbra is az egyik legfontosabb célpiacunk, bár az elmúlt években valóban éreztük a gazdasági problémák hatásait. Itt a kashkaval sajt jelenti azt, amit Magyarországon a trappista. Ebből a sajttípusból gyakorlatilag az összes nagy márkát mi gyártjuk a helyi piacra, és érezhetően kevesebben engedhették meg maguknak, hogy megvásárolják ezt a viszonylag drágább, prémium terméket. Azonban más sajtkategóriákban akkorát tudtunk előre lepni, hogy sosem adtunk el összességében annyi sajtot Libanonban, mint 2023-ban, a legnagyobb gazdasági problémák közepette. Ha így tekintjük, szerencsére 2023-ban rekordévről beszélhetünk a szülőhazám piacán. Ehhez az is hozzájárult, hogy 2022-ben és 2023-ban is jelentős marketingkampányt bonyolítottunk le az országban – televíziós reklámokat sugároztunk, több mint ezer óriásplakáton hirdettünk, és a közösségi médiában is sokmilliós eléréseket produkáltunk. Több mint 30 népszerű helyi influenszerrel működtünk együtt azért, hogy népszerűsítsék a Hajdú sajtmárkát. Ebben sokat segített számunkra az a Brexit felhívás keretében kapott vissza nem térítendő támogatás, amely évtizedek után lehetővé tette a Hajdú márka újrabevezetését Libanonban, és amelynek segítségével jelentős marketingkampányt hajthattunk végre más arab országokban is.
A COVID-járványra is vonatkoztatható a régi mondás, miszerint „ami nem öl meg, az megerősít”. A Kőröstej-csoport mit profitált és mit tanult a világjárványból?
R. N.: Ahogyan már említettem, nagyon sokat tanultunk az elmúlt évek válsághelyzeteiből. Bármelyik vállalkozás csak úgy tud hosszú távon talpon maradni, ha ezekre a kihívásokra azonnal képes reagálni, de még inkább, ha előre készül rájuk. A legideálisabb gazdasági környezetben is központi kérdésnek kell lennie a gyártási hatékonyságnak, az optimális beszerzéseknek, a kiszámítható finanszírozásnak, és még sokáig folytathatnám a sort. Ha ezt sikerül teljesíteni, akkor a válság is sokkal könnyebben átvészelhető.
A robotizáció, a mesterséges intelligencia korában evidensnek tűnik, hogy amit lehet, azt automatizálni kell. A kérdés csak az, hogy a hazai tejipar jövedelmezőségi szintje mellett hol van az a kapacitás, ahol, most a sajtra gondolva, megéri kiváltani az élőmunkát a robotikával?
R. N.: Ez égető kérdés, hiszen az ipari-gyártási munkaerő elérhetősége Magyarországon egyre inkább korlátozott. Természetesen a robotika alkalmazásához szükség van a kellő üzemméretre és gyártási volumenre, és ez Magyarországon sokszor még nem adott. Szerencsére mi már ott tartunk, hogy akkora mennyiségeket gyártunk, ami indokolja az automatizálást, még ha nem is vagyunk összemérhetőek a legnagyobb nyugat-európai gyártókkal. Több automata gyártósort működtetünk már, ahol a gyártástól a csomagoláson és a kartonozáson át szinte minden folyamat jelentősebb emberi munka igénybevétele nélkül zajlik. A következő időszakban számunkra kiemelt prioritás, hogy ezeket a rendszereket a lehető legtöbb termékünk esetében be tudjuk vezetni. Tegyük hozzá, hogy egy-egy ilyen projektnek óriási a finanszírozási igénye, tehát mindez nemcsak a döntésen múlik, komoly befektetésekre is szükség van.
A generációváltás hatalmas kihívások elé állítja apát és fiát egyaránt. Az Önök családjában hol tart ez a folyamat egy olyan országban, ahol ötven éven át ismeretlen volt a magántulajdon?
R. N.: Mindkét gyermekem Nagy-Britanniában végezte az egyetemi tanulmányait. A lányom azóta is ott él, Omar fiam azonban hazatért Magyarországra. Minden nap bent van az irodában és a legjobb úton halad, hogy a szakma minden csínját-bínját elsajátítsa. Így szerencsére nem kell aggódnom a vállalat jövője miatt.
Az identitása kapcsán valahol azt nyilatkozta, hogy az évtizedek során száz százalékban átvette a magyar kultúrát és száz százalékban megőrizte a libanonit. Vagyis „dupla embernek” érzi magát?
R. N.: Igen! Imádom a szülőhazámat, Libanont, de teljes mértékben magyarnak is érzem magam. Bárhova utazom a világban, mindig óriási öröm a hazatérés Magyarországra.
Megjelent a HaszonAgrár magazin májusi számában
