A digitális technológia gyorsabbá és rugalmasabbá tette a munkát, ugyanakkor sok esetben el is mosta a munka és a magánélet közötti határokat. A kérdés ezért már nemcsak az, hogy mennyit dolgozunk, hanem az is, hogy munkaidő után képesek vagyunk-e gondolatban is eltávolodni a feladatainktól.
A vezetők különösen érintettek ebben a változásban. Sokuk számára természetessé vált az állandó rendelkezésre állás, mintha a felelősség automatikusan azt is jelentené, hogy mindig online kell lenni. Pedig éppen ez a működés az, amely hosszú távon jelentősen növeli a mentális túlterhelés kockázatát.
Az állandó elérhetőség azonban ritkán csak egyéni szokás kérdése. Sok múlik azon is, milyen válaszidőt vár el a szervezet, hogyan viszonyulnak a vezetők az esti és hétvégi üzenetekhez, illetve valóban elfogadható-e, ha valaki munkaidőn kívül nem reagál azonnal. A digitális határok kialakításához ezért nemcsak egyéni önfegyelemre, hanem tisztázott szervezeti normákra is szükség van.
A vezetői munkában a stressz önmagában nem rendkívüli jelenség. Döntések, határidők, konfliktusok és üzleti kockázatok mindig is részei voltak ennek a szerepnek. A különbséget ma sokkal inkább az jelenti, hogy a terhelésnek egyre ritkábban van természetes lezárása.
Ezért válik egyre fontosabbá a stressz kezelése, és hogy a terhelést valódi regenerációs időszakok kövessék. Nem pusztán relaxációs technikákról vagy jobb időbeosztásról van szó, hanem arról is, hogy munkaidőn kívül képesek vagyunk-e mentálisan eltávolodni a feladatainktól. Ha ez rendszeresen elmarad, nehezebbé válhat a feltöltődés, és fokozatosan nőhet a kimerültség.
Hollenda Zsolt, a vezetői kiégés megelőzésével foglalkozó coach és tréner azt tapasztalja, hogy sok vezető már nem is érzékeli problémának ezt a működést, egyszerűen alkalmazkodott hozzá. A telefon mindig kéznél van, az értesítések folyamatosan érkeznek, és kialakul az érzés, hogy bármikor történhet valami, amire azonnal reagálni kell. A folyamatos reagálási készenlét azonban megnehezítheti, hogy munkaidőn kívül mentálisan is eltávolodjunk a feladatainktól.
A modern munka egyik ellentmondása, hogy ugyanazok a digitális eszközök, amelyek gyorsabbá és rugalmasabbá teszik a munkát, folyamatos kapcsolatot is teremtenek a feladatainkkal.
Egyetlen Teams-értesítés vagy esti e-mail önmagában még nem feltétlenül jelent problémát. A nehézség inkább akkor kezdődik, amikor a megszakítások rendszeressé válnak, és munkaidőn kívül sem alakul ki olyan időszak, amelyben valóban eltávolodhatunk a munkától.
A pszichológiai leválás azt jelenti, hogy a szabadidőben nemcsak fizikailag hagyjuk abba a munkát, hanem gondolatban sem foglalkozunk folyamatosan a megoldandó feladatokkal. Ennek hiányában előfordulhat, hogy valaki ugyan otthon van, de mentálisan továbbra is a másnapi prezentációt, egy nehéz döntést vagy egy problémás ügyfelet próbál megoldani.
A regenerációhoz ezért nemcsak szabad időre, hanem olyan időszakokra is szükség van, amelyekben a figyelem valóban más tevékenységek felé fordulhat.
Néhány évvel ezelőtt még külön eseménynek számított, ha valakit munkaidő után hívtak fel. Ma már sok vezető automatikusan ellenőrzi a telefonját lefekvés előtt, ébredés után, sportolás közben vagy akár egy családi vacsora alatt is.
Nem feltétlenül azért, mert bárki ezt elvárja tőle, hanem mert sokszor már egy belső szokássá vált.
A telefon ilyenkor nem egyszerű kommunikációs eszköz, hanem folyamatos emlékeztető arra, hogy bármikor érkezhet egy új feladat, egy sürgős kérés vagy egy váratlan probléma. Ez a megszakításokra épülő működés hosszú távon jelentősen növeli a mentális terhelést.
Különösen igaz ez a vezetőkre, akiknek munkája eleve magas fokú koncentrációt és összetett döntéshozatalt igényel.
Az esti vagy hétvégi munkavégzés időnként indokolt lehet, különösen egy kritikus projekt vagy váratlan helyzet idején. A probléma inkább akkor kezdődik, amikor a kivételes időszakból állandó működésmód lesz, és a gyors reakció válik az elkötelezettség egyik kimondatlan mércéjévé.
Ha a munka rendszeresen kitölti a szabadidőt is, egyre kevesebb lehetőség marad a mentális eltávolodásra és a feltöltődésre. Ennek következtében nehezebbé válhat az elmélyült gondolkodás, és a vezető könnyebben beleragadhat a folyamatos operatív problémamegoldásba.
A munkától való időszakos eltávolodás nem a teljesítmény ellentéte. Sok esetben éppen ez teremti meg annak lehetőségét, hogy a vezető később frissebb figyelemmel és tágabb nézőpontból térjen vissza egy problémához.
Ezért nem véletlen, hogy egyre több nemzetközi vállalat foglalkozik tudatosan a "right to disconnect", vagyis a munkaidőn kívüli lekapcsolódás kultúrájával. A cél nem az, hogy kevesebbet dolgozzanak az emberek, hanem hogy amikor dolgoznak, valóban a legjobb mentális állapotukban tegyék.
Olvasd el ezt is!
A szabadság eredeti célja a regeneráció lenne, mégis sok vezető számára pusztán inkább helyszínváltoztatást jelent.
- Laptop a bőröndben.
- Napi e-mail-ellenőrzés.
- Online meeting a szállodából.
- Telefonhívások a medence mellől.
Kívülről úgy tűnhet, mintha a munka és a pihenés egyszerre történne. A munkával való rendszeres kapcsolat azonban újra és újra megszakíthatja a mentális eltávolodást, így a szabadság kevésbé tudja betölteni regeneráló szerepét. A vezető fizikailag ugyan távol van a munkahelyétől, gondolatban azonban továbbra is a feladataival foglalkozik.
A digitális határok kialakítása nem feltétlenül azt jelenti, hogy a vezető munkaidő után elérhetetlenné válik. Sokkal inkább annak tisztázását, hogy milyen helyzet számít valóban sürgősnek, milyen csatornán lehet ilyenkor kapcsolatba lépni vele, és mely üzenetek várhatnak a következő munkanapig.
- Segíthet, ha a vezető meghatároz olyan időszakokat, amikor nem ellenőrzi folyamatosan az e-mailjeit és az üzeneteit, kikapcsolja a nem szükséges értesítéseket,
- valamint a munkanap végén tudatosan lezárja a nyitott feladatokat.
- Fontos lehet az is, hogy szabadság előtt egyértelműen kijelölje, ki milyen kérdésben dönthet helyette.
- A legfontosabb azonban a következetesség. Ha a vezető azt mondja a csapatának, hogy este nem vár választ, de rendszeresen késő este kér azonnali visszajelzést, akkor a kimondott szabály helyett a viselkedése válik valódi normává.
A kiégés általában nem egyetlen rossz döntés vagy különösen nehéz hét következménye. Hosszabb folyamat, amelyhez a tartós munkahelyi stressz, a regeneráció hiánya, az állandó elérhetőség, a túlzott munkaterhelés és a rosszul működő szervezeti minták egyaránt hozzájárulhatnak.
Az esti munkavégzés, a rendszeres hétvégi e-mail-ellenőrzés vagy a munkával töltött szabadság önmagában még nem jelenti azt, hogy valaki ki fog égni. Ha azonban ezek tartós működésmóddá válnak, és a vezetőnek hosszabb időn keresztül nincs lehetősége valóban eltávolodni a munkától, jelentősen csökkenhet a regenerációra rendelkezésre álló idő.
„A vezetői kiégés gyakran egy túlterhelt működési rendszer következménye.” – Hollenda Zsolt, vezetői kiégés coach
Éppen ezért a kiégés megelőzése ritkán egyetlen technikán múlik. Sokkal inkább azon, hogy képesek vagyunk-e időben felismerni azokat a szokásokat, amelyek folyamatos készenléti állapotban tartanak bennünket.
Olvasd el ezt is!
A fenntarthatóbb működés nem azt jelenti, hogy a vezető soha nem elérhető munkaidőn kívül. Inkább azt, hogy az esti és hétvégi rendelkezésre állás kivétel marad, nem pedig automatikus működésmóddá válik. A vezető tudja, hogy a saját figyelme és mentális kapacitása véges erőforrás, ezért tudatosan alakítja a reagálás szabályait.
Tudatosan kijelölnek időszakokat, amikor nem reagálnak azonnal minden értesítésre. Képesek jelen lenni egy beszélgetésben anélkül, hogy ötpercenként a kijelzőjükre néznének. És felismerik, hogy a pihenés nem a munka ellentéte, hanem annak egyik feltétele.
A vezető saját elérhetőségi szokásai a csapat számára is mintát adhatnak. Ha rendszeresen este küld üzeneteket és azonnali választ vár, az könnyen kimondatlan szervezeti elvárássá válhat. Ha viszont tisztázza, mi számít valóban sürgősnek, és tiszteletben tartja a pihenőidőt, azzal fenntarthatóbb működési normát teremthet.
A digitális világ valószínűleg nem lesz kevésbé gyors, és a vezetői felelősség sem csökken a következő években. Abban azonban a vezetőnek és a szervezetnek is van mozgástere, hogy a folyamatos elérhetőséget automatikus elvárásként kezeli-e, vagy közösen alakít ki olyan digitális és kommunikációs határokat, amelyek hosszú távon is fenntarthatóbbá teszik a működést.
Ha vezetőként azt tapasztalja, hogy a munka már nemcsak a naptárát, hanem a szabadidejét és a gondolatait is folyamatosan kitölti, érdemes időben ránézni az ezt fenntartó működési mintákra. Hollenda Zsolt coachként és trénerként olyan közép- és felsővezetőket támogat, akik tudatosabban szeretnék kezelni a terhelésüket, kijelölni a digitális határaikat, és hosszú távon is fókuszált, kiegyensúlyozott vezetői működést szeretnének kialakítani. Munkájának egyik központi területe a vezetői kiégés megelőzése.
