A környezetünkből érkező hatások, példák alapján változtatunk magunkon – véli Nánay Bence elmekutató. Emiatt tudatosan gyűjtsük azokat a példákat, amik segítenek előrelépni. Gangel Péternek, a Bizalmi Kör Vezetői Klub alapítójának cikke.
A cégvezetés profi szakma
1990 óta van Magyarországon versenypiac, ami azóta is több tekintetben torzult, így nincs igazán kultúrája a cég és a cégvezető fejlődésének. Rendkívül alacsony a második/harmadik generációs vállalkozások száma, így a tudásátadás kultúrája sem alakult ki. A vállalkozók domináns része nem professzionális üzletember, hanem többnyire intuitív vezető, aki többet-kevesebbet hozzátanult a jó alapokhoz. Míg a körülöttünk lévő üzleti kultúrák már rég túl vannak ezen a fázison, mi most értjük meg, hogy céget vezetni nem valami szuperképesség kérdése, hanem egy profi és tanulható szakma. Senki nem születik úgy, hogy a delegálás, a kontrolling, a meetingek tartása, a nyilvános kommunikáció, a stratégiaalkotás, a vezetői network kialakítása és a végtelenségig sorolhatnám, még mi mindennek a képessége ott csörgedezik az ereiben, így neki semmit nem kell tanulni ahhoz, hogy cégvezető legyen. Biztosan állíthatjuk, hogy itt az ideje elkezdeni tudatosan tanulni. Abban azonban már nincs konszenzus, hogy kitől és hogyan érdemes megtanulni ezt a szakmát?
Tapasztalat megosztás
Amikor kitört a COVID mindenki merőben új helyzetben találta magát. A tét óriási volt, hiszen mindenki érezte a csőd lehelletét a tarkóján. Ebben az állapotban a cégvezetők lázasan keresték a megoldásokat, szakirodalom pedig nem volt hasonló helyzetre. Maradt a tapasztalatmegosztás. Aki egy lépéssel előbb volt a home office bevezetésében, a bérezés kérdésében, vagy később az újranyitásnál, óriási segítséget nyújthatott a többieknek azzal, hogy megosztotta a tapasztalatait, ezzel segítve egy drága hiba elkerülését, vagy lerövidítve a hosszú tanulóidőt. Mindenki lázasan kereste a megoldást. Ezidőtájt értette meg minden cégvezető a mastermindok (peer to peer learning) jelentőségét.
A katedra helyett
Ha van körlöttünk 6-7 cégvezető (mastermind csoport), akivel nem vagyunk függőségi viszonyban, és hajlandó megosztani velünk a legfrissebb tapasztalatait, akkor kétségtelenül hatékonyabbak leszünk. Ha ez a 6-7 cégvezető rendszeresen, professzionális körülmények között teszi mindezt, az a legjobb lehetőség arra, hogy jobb döntéseket hozzunk, egyszerűen hatékonyabban működjünk. Mi 9 éve kezdtünk el egy know-howt kidolgozni, mivel megértettük, hogy olyan cégvezetők bízzák ránk az idejüket, akiknek pont az idő a legdrágább, így minden egyes mastermind találkozóból a maximumot szerettük volna kihozni. Egyszerre kellett know-howt fejlesztenünk és edukálnunk, hiszen kevés volt az a cégvezető, aki minden reggel úgy ébredt, hogy neki mindenképp szüksége van egy mastermind csoportra.
A körülöttünk levő 5-10 ember átlaga vagyunk. Ezt a mondatot általában negatív kontextusban szokták alkalmazni, de most fordítsuk meg. Ha van körülöttünk 10 ember (egy mastermind csoport), aki minden nap azon agyal, hogy hatékony céget építsen, vajon ez hat ránk? Ha van körülöttünk 10 ember, aki profi abban, hogy egy 100 fős csapatot működtet, vajon ez hatni fog ránk? Ha van körülötted 10 ember, aki magas szinten van a kontrolling területén, el tudunk lesni tőlük valamit?
A vezetői network jelentősége
A magyar üzleti kultúra ebben a tekintetben is gyerekcipőben jár. Valamikor, valaki elhitette a piaccal, hogy network egyenlő a sales-el. Pedig a network annál jóval több. Ha jól válogatjuk meg, és jó platformot használunk hozzá, akkor a személyes vezetői networkünk azokat az embereket jelenti, akiktől rendszeresen tanulunk, és akik rendszeresen tanulnak tőlünk. Ebben benne van-e a “biszniszelés?” Következménye persze, hogy lehet, de aki ezt jelöli meg célként, lemarad arról, hogy versenyképes céget építsen peer to peer learning segítsévégel. Aki pedig most lemarad, az hazai pályán fogják tönkreverni nemzetközi versenytársak.
