Évvégi sztorik: így vitték sikerre a generációváltást ezek a cégek
Fotó: Shutterstock

Évvégi sztorik: így vitték sikerre a generációváltást ezek a cégek

A cégvezetés magányos sport... A családi vállalkozás irányítása ugyanennek a felelősségnek egy következő szintje. Jó példákat és kritikus helyzeteket hoztunk.

Kutatások igazolják azt, hogy a családi vállalkozások kétharmada nem éli túl a generációváltást, a Magyarországon és a környező országokban működő családi cégek jelentős részének a közeljövőben, egyszerre kell majd megoldania ezt a feladatot. A generációváltást nehezíti az utódokra nehezedő hatalmas teher és az is, hogy a cégeknek nincs jelentős múltjuk, hiszen többségük csak a rendszerváltás után alakult.

Tanulnak egymástól

A sikeres családi vállalkozás nem a kiválasztott irányítóból nevel felelős tulajdonost, hanem sok felelős tulajdonos közül választ irányítót - vallják a Felelős Családi Vállalkozásokért Magyarországon Egyesület tagjai. Ebben olyan vállalatok lehetnek tagok, ahol a családi tulajdonrész aránya minimum 51 százalék, legalább két generáció már ott dolgozik a cégben, az éves árbevételük pedig legalább 2 milliárd forint. Miközben hazánkban az utódlás jogi, pénzügyi, technikai feltételei jelenleg is formálódnak (lásd keretes anyagunkat), az utódlás mélyen fekvő, hosszú távú folyamataihoz való hozzáállás gyakran még a staféta átadására tudatosan készülő családokban is hibás. A Felelős Családi Vállalkozásokért Magyarországon Egyesület (FBN-H) szerint

a családi vállalkozás sikere azon múlhat, hogy struktúrái, kultúrája révén képes-e minden egyes családtagot felelős tulajdonlásra nevelni.

A vállalat irányítása ugyanennek a felelősségnek egy következő szintje. Az irányítás három feltétele: a képesség, az akarat, és a megfelelő családi felhatalmazás arra, hogy a családi vállalkozást irányítsa. Az alapokat és a versenyelőnyt nagyobb részben az egyes családtagok képességeiből, akaratából, motivációjából származó, a vállalkozással kialakított viszonyra épülő felelős tulajdonlás egyedi receptje adja. Erre szokták mondani: ahány ház, annyi szokás...

Ne vezért válasszon

A családi vállalkozásban több tulajdonos van, mint irányító. Ez sokkal több lehetőség, de egyben több probléma forrása is. Ezért fontos, hogy a család ne egy leendő vezért válasszon, akit majd igyekszik egy füst alatt felelős tulajdonossá és mindenben kompetens irányítóvá nevelni. Minden generációt, minden családtagot felelős tulajdonossá kell érlelni. Így több lehetőség marad nyitva, jobb az alkalmazkodóképesség; könnyebben biztosítható, hogy a vállalkozást mindig a legrátermettebb egyén vezesse, és a többiek őt támogassák.

Elérhető, hogy minden családtag motivált tulajdonos legyen, saját egyedi hozzájárulásával gazdagítva a vállalkozást.

A családi vállalkozások sikere azon múlhat, hogy megértik-e és a megfelelő módon kezelik-e a felelősség két szintjét, a tulajdonlást és a vállalat irányítását, ami nem vagyon vagy többszáz éves hagyomány kérdése. Miközben Magyarországon a családi vállalkozás, mint egyedi tulajdonlási forma elismertetése, illetve szabályozási környezetének folyamatos, tudatos alakítása a technikai kérdések közé tartoznak, és jelenleg is alakulóban vannak, a hazai vállalkozások nem várhatnak tovább: a hosszú távú belső folyamatokat minél hamarabb működésbe kell hozniuk. Ezt segíti a 2023-ban hatályba lépő gazdaságátadási törvény. Az a családi vállalkozás lehet sikeres, amelyik képes minden egyes családtagból felelős tulajdonost nevelni. Ennek eredményeképpen, függetlenül attól, hogy egyébként milyen képességekkel és ambíciókkal rendelkeznek, az új generáció tagjai a maguk egyedi módján kell, hogy részt vegyenek a vállalkozás életében.

Családi recept

„A családi vállalatokat az különbözteti meg a többi sikeres cégtől, hogy bár mi is figyeljük a profit alakulását, a döntéseinket elsődlegesen nem a profit maximalizálása határozza meg, hanem hosszú távú értékrend alapján hozunk döntéseket” – mondta el a Haszon Agrárnak a 70 éves Bárány László, a Master Good cégcsoport alapítója.

Három generáció: a Bárány családFotó: Mastergood

A családjuk 115 éve, négy generációra visszamenőleg foglalkozik baromfitenyésztéssel. A 2700 főt foglalkoztató cégcsoport 2021-ben 74 millió csirkét dolgozott fel. A családfő szerint az, hogy a következő generáció veszi át egy vállalat irányítását, olyan gazdasági és pénzügyi kockázatokat rejt, amit bizony a finanszírozó bankok is beáraznak. A Bárány-családban a generációváltás már befejeződött, a két fiú (László és Péter) teljes jog- és feladatkörrel vette át a vállalatcsoport operatív irányítását. Azonban az édesapjuk sem unatkozik.

"Előfordulhat, hogy az alapító generáció tagjai a korábbi időszak sikerein felbuzdulva a csalhatatlanság és tévedhetetlenség látszatában ringatják magukat. Nem szabad elfelejteni, hogy az alapítók tudása és tapasztalata is az elmúlt évtizedek kisebb nagyobb kudarcaiból építkezett.

Ugyanakkor az alapítónak ügyelnie kell arra is, hogy az utód(ok) belépésével a saját szakmai egóját annyira visszaépítse, hogy legyen hely az új főnök(ök) saját vezetői egójának a felépítésére. Ugyanolyan fontos, hogy az alapító az átadás-átvételt követően hirtelen ne érezze feleslegesnek magát, mint az, hogy az utódokra ne zúdítsuk rá egyből a vállalatvezetés összes nyűgjét-baját” – figyelmeztet Bárány László. Ő a saját családjában ezeket a buktatókat úgy próbálta elkerülni, hogy mindkét fiával egy évekre előre megírt, és időről-időre újragondolt forgatókönyv alapján kezdett neki a generációváltás hosszú, embert próbáló folyamatának, és a felek az adott szóhoz mindvégig tartották is magukat.


​Minden eset más

Szabó Dóra, Miklós és Ákos

Fotó: Tranzit Csoport


A 42 éves Szabó Ákos lassan egy évtizede vezérigazgatója a több mint 100 milliárd forint árbevételű, debreceni székhelyű Tranzit Csoportnak. „A generációváltásnak hatalmas nemzetközi szakirodalma van, amit érdemes behatóan tanulmányozni, de nem szabad „szentírásnak tekinteni”, hiszen minden eset más. Nem mindegy, hogy hányadik generációváltásról beszélünk, nem mindegy, hogy milyenek a családi kapcsolatok, és persze az sem mindegy, hogy mely evolúciós stádiumában találja a céget a generációváltás. Nagyon fontos, hogy ez közös feladat, felelősség, minimum két résztvevő (átadó és átvevő) kell hozzá, de nálunk például Dóri húgom is itt dolgozik” – mondta a cégvezető, hangsúlyozva, hogy a generációváltást nem lehet egy konkrét időpillanathoz kötni, hiszen évekig tart.

„Időnként hallok olyat a kortársaimtól, hogy „hát, apám nem akarja átadni a stafétabotot”, az apám kortársaitól meg azt, hogy „hát, a gyerek nem akarja átvenni a céget, vagy akarná, de nem alkalmas rá”.

Először is „be kell etetni” a pályaválasztás előtt álló gyereket, ismerje meg a családi vállalkozás működését, jövőképét, hogy azután mindezek ismeretében tudjon magának pályát választani. Azt is tiszteletben kell tartani, ha őt más érdekli

(a lányom például évek óta mondogatja, hogy orvos szeretne lenni), semmiképp se szabad semmit ráerőltetni. Ha motiváltnak tűnik a gyerek, akkor (mondjuk a vakáció egy részében) kipróbálhatja magát diákmunkásként a különféle feladatkörökben. Én például már diploma előtt dolgoztam apám mellett „titkárnőként”, takarmányosként, anyagbeszerzőként, de libát is tokoltam a futószalag mellett. Visszatérve a témához: fontos, hogy az átadó elképzelése a cég jövőét illetően ne térjen el gyökeresen az átvevő víziójától, ami persze nem azt jelenti, hogy a generációváltással nem jöhet új jövőkép, stratégia, de nagyon fontos, hogy a családi alapértékek ne sérüljenek. Ezek határozzák meg ugyanis a cég kultúráját. Meggyőződésem, hogy pusztán vérségi alapon senki nem jogosult a családi cég vezetésére.

Élesen el kell választani a rokoni kapcsolatokon alapuló jogokat a munkában elvárt jogoktól. Tulajdonos vérségi alapon lehet valaki, de cégvezető nem.

Van egy csomó külső és belső előítélet az átvevő generáció kapcsán (könnyű neki, hiszen az ölébe hullott a vagyon), amiknek csak személyes példamutatással, valamint kiemelkedő munkával lehet elejét venni. Ugyanilyen fontos a belső és a külső kapcsolatok terén is az elismertség kivívása, mégpedig a személyes teljesítmény által. Hitem szerint mostanra a húgomnak és nekem is sikerült a kollektívával és a partnereinkkel elfogadtatni az új felállást, megnyugodhattak, hogy jó kezekben van a cégcsoport. Ugyanakkor nekem is be kellett látnom azt, hogy a cégvezetés egy magányos sport...”

​„A szemem a pályán…”


Vannak családok, ahol a „kiszemelt” utód egyelőre külső munkahelyen dolgozik, és nagyon nem szeretné, ha idő előtt a főnöke fülébe jutna ez irányú szándéka. A Haszon Agrártól éppen ezért névtelenséget kérő 67 éves gazda (aki a bérelt földekkel együtt 420 hektáron gazdálkodik) úgy tervezi, hogy két év múlva átadja a stafétát a nagyobbik fiának. „Ő gépészmérnök, de a gazdálkodáshoz is érez affinitást, nem úgy az öccse, aki sofőrként keresi a kenyerét. Évek óta téma a családi asztal körül a generációváltás, de minél többet beszélünk róla, annál több nyitott kérdés marad a levegőben. Ugye a két gyerekünket ugyanúgy szeretjük, miként történjen a vagyonmegosztás?

Első generációs gazdálkodóként jól teszem-e, ha akár az egyik, akár a másik fiamat a gazdálkodás irányába terelgetem? Képes vagyok-e objektíven megítélni a gyerekem alkalmasságát a mezőgazdálkodásra?

Sok gazdatársnak okoz álmatlan éjszakákat a tudat, hogy ha a gyerekét nem érdekli a földművelés, mi lesz a gazdasággal? Nálunk igazából a tudatosság és az ösztönösség kéz a kézben járt, amikor az utódlás kérdése jó tíz éve először szóba került. Nem egyszerű ez egy olyan országban, ahol 50 évig nem volt magántulajdon, így a vagyonátadás kultúrája sem alakulhatott ki. Egy dolog biztos, hogy az apák generációjának előbb vagy utóbb, de el kell engedniük a gyeplőt. Hamarosan én is ezt teszem, de a szemem azért a pályán tartom” – fogalmazott sejtelmesen a gazda.

​Gazdaságátadási törvény 


Egyre nő, 2020-ban már 58 év volt az agráriumban dolgozó gazdák átlagéletkora. A KSH legutóbbi agrárcenzusának adatai szerint a gazdaságokat irányító személyek 35 százaléka volt 65 év feletti, szemben a 2010-ben mért 28 százalékkal. A 2023. január 1-jén hatályba lépő gazdaságátadási törvény jelentősen előmozdíthatja a nemzedékváltást az őstermelők, családi gazdaságok és egyéni vállalkozók körében, akik ezentúl egyetlen szerződésben, számos adminisztrációs és adózási könnyítéssel tudják a gazdaság átadását végrehajtani.

Az átadást eddig az érzelmi tényezők mellett az átadással járó szerteágazó adminisztrációs kötöttségek is nehezítették.

Ezért fordulhatott elő az, hogy az agrárcenzus során megkérdezett 65 év feletti gazdálkodók 51 százaléka még nem tudta, hogy mi fog történni a gazdaságával a következő évek során. Ugyanakkor akik már tervezték az irányítás átadását, 84 százalékban családon belül kívánták azt végrehajtani, amire az új törvény számukra minden korábbinál egyszerűbb lehetőséget biztosít. A törvényben új elem az együttműködés jogintézménye, mely lehetőséget ad arra, hogy az átadó a tudását, kapcsolatrendszerét is fokozatosan át tudja adni az átvevőnek. Az együttműködés időtartama maximum 5 év lehet, de akár néhány hónapban is meg lehet egyezni. Az együttműködés időtartama alatt a felelősség az átadóé, végig a gazdaságot átadó tulajdonában van a gazdaság, az átvevőre a jogok csak az együttműködés utolsó napján szállnak át.

The Conversation

Ne hagyd ki!