A vállalatok többségében a felsővezetés jó szándékkal hoz döntéseket. Mégis egyre gyakrabban tapasztalja, hogy azok nem úgy működnek az üzemben, a kritikus területeken vagy a szervezet mélyebb rétegeiben, ahogyan azt előre várta. Ennek oka ritkán szakmai alkalmatlanság. Sokkal inkább az, hogy a döntések olyan információkra épülnek, amelyek már részben torzultak, részben el sem jutottak a döntéshozókig.
A kulcsemberek többsége nem az „exit”, azaz kilépési interjún mondja el, miért hagyja el a céget. Mire erre sor kerül, a döntés már megszületett. Amit ilyenkor hallunk – magasabb bér, jobb ajánlat, élethelyzeti változás – többnyire már csak a lezárás. A valódi okok jóval korábban jelennek meg: fel nem oldott feszültségekben, kommunikációs elakadásokban, tartós túlterhelésben, vezető-beosztott kapcsolatokban, amelyekről belső körben ritkán esik szó őszintén.
Pedig a kulcsemberek elvesztése komoly üzleti kockázatot okoz. Egyetlen kulcsember távozása nem egyszerűen toborzási és betanítási költség. Elveszett tudás, lassuló folyamatok, csúszó projektek, romló morál és tovagyűrűző kilépések követik. Egy ilyen távozás tényleges költsége egy ipari vagy szolgáltató vállalatnál könnyedén eléri a 2-4 millió forintot, éves szinten pedig több tízmilliós veszteséget okozhat – sokszor úgy, hogy a kiváltó okok láthatatlanok maradnak.
A kérdés nem az, hogy miért mennek el az emberek. A valódi kérdés az, időben látjuk-e, miért kezdenek el gondolkodni a váltáson. Ilyen helyzetekben lehet hasznos eszköz a megtartási interjú. A megtartási interjú elsősorban nem adminisztratív HR-feladat, hanem a vezetői működést támogató eszköz. A módszer lényege, hogy személyes, bizalmi beszélgetések zajlanak a kulcspozícióban dolgozó munkatársakkal még abban az időszakban, amikor a maradás és a távozás kérdése nyitott. Nem kérdőívekről és nem automatizált felmérésekről van szó, hanem strukturált, mély beszélgetésekről, amelyek során olyan információk is felszínre kerülnek, amelyeket belső keretek között ritkán fogalmaznak meg.
Két okból is érdemes mérlegelni, hogy belső vagy külső szakember végzi-e ezeket a beszélgetéseket. Egy belső munkatárs jobban ismeri a szervezetet és az előzményeket, ugyanakkor egy idegennek sokszor könnyebben megnyílik a munkatárs, mint egy, a munkaadót képviselő belsős személynek. Emellett a túlterhelt HR-osztályoknak sok esetben nincs elegendő idejük arra, hogy ilyen mély, egyéni beszélgetéseket végigvigyenek.
Az ilyen beszélgetések értéke nem abban áll, hogy egy teljes szervezetről átfogó elemzés készüljön, hanem abban, hogy a kritikus területeken időben láthatóvá váljanak a visszatérő feszültségek, elakadások és megtartási kockázatok. Már kisebb, kulcspozíciókra fókuszáló feltárás is adhat olyan vezetői szempontokat, amelyek segítik a döntéseket. A megtartási interjú lényege éppen az, hogy még a nyílt konfliktus vagy a felmondás előtt adhat visszajelzést a szervezet állapotáról. Így a vezetői döntések nem feltételezésekre, hanem valós, emberi és szervezeti tapasztalatokra épülhetnek – akkor, amikor még van lehetőség a korrekcióra.
Olvasd el ezt is!
