Szülei azt mondták jogásznak kellene lennie, zenei törekvései voltak, végül mégis úgy alakult, hogy 35 évig töltötte be Magyarország egyik legnagyobb vállalatánál a vezérigazgatói pozícióját. Jancsó Péter, a Graboplast Zrt. elnöke a műanyagiparban végzett több évtizedes munkájának elismeréseként idén megkapta az MMSZ Innovációs-díjat. Vele készített interjút a Polimerek.
A kezdetek
„Szüleim azt mondták, nekem leginkább jogásznak kellene lennem, mert jól érvelek, de amikor látták a zenei törekvésemet, azt is javasolták, foglalkozzam inkább komolyzenével. Ezek azonban nem érintettek meg annyira, hogy ezt komolyan vegyem” – kezdte a polimerek.hu oldalnak adott interjút Jancsó Péter, a Graboplast Zrt. elnöke. Mint elmesélte, volt egy nagybátyja, aki mérnökként dolgozott a Graboplastnál, gépeket tervezett, beszélt neki a munkájáról, ez pedig Jancsóban elindított egy folyamatot. Végül jelentkezett a Műegyetem Gépészmérnöki Karára, és a második diplomáját is a BME-n szerezte Gazdasági Mérnöki Szakon.
„Ez a felkészülés persze még közel sem jelentette azt, hogy vezérigazgató akartam volna lenni a Graboplastnál, addigi tapasztalataim alapján azonban megismertem magam, és rájöttem arra, hogy tudok hatni az emberekre. Van egy olyan vezetői attitűdöm, ami predesztinál engem arra, hogy emberekkel foglalkozzam és szakmai vonalon irányítsam őket” – fogalmazott. Olyan jól sikerült ez az önismereti folyamat, hogy Jancsó Péter 35 évig töltötte be Magyarország egyik legnagyobb vállalatánál a vezérigazgatói pozícióját.
Rendszerváltás a Graboplastnál
Mint minden magyar vállalatra, a Graboplastra is hatással volt a rendszerváltás. „A rendszerváltozás éveivel kapcsolatban pedig többször éltem már ezzel a hasonlattal: a nyolcvanas évek végén, a kilencvenes évek elején az én meglátásom szerint három fajta nagyvállalati rendszer működött Magyarországon. Az egyik olyan volt, mint a „flippergép, golyó nélkül”. Csillogott-villogott, csengett-bongott, de érdemi teljesítményt nem tudott produkálni. A jövőkép, a stratégia golyója hiányzott belőle. Az ilyen cégek a piacgazdaságban tönkrementek. Aztán léteztek „golyók”, vagyis életképes piacfejlesztési elképzelések, ötletek, „flippergép nélkül”. Ezeknek az egykori stratégiáknak a gazdái alkotják a mai magyar milliárdos réteg színe-javát. S akadtak „flippergépek golyóval”, ám közülük a legjelentősebbeket – gondoljunk a lámpa- vagy a fagyasztógépgyárra, a gyógyszercégekre – egy szerencsétlen privatizációval nevetségesen alacsony összegért elkótyavetyélte az ország” – fogalmazott.
Egyben azt is elárulta, a Graboplast hogyan kerülte el a privatizációt. Rámutatott, hogy azonnal elmentek tárgyalni külföldi partnereikhez, és találkoztakk olyan cégekkel, bankokkal, akik azt mondták, érdekes lehet számukra a Graboplastba való befektetés. Ennek következtében 1990 februárjában 30 százalékban külföldi részesedéssel megalakult a Graboplast Textil és Műbőrgyártó Részvénytársaság, az átalakulás során pedig a pénzügyi partnerünk a Bank Austria Creditanstalt volt. Következő lépésként, a befektetők javaslatára 1994-ben a Graboplastot bevezették a tőzsdére. Ezzel együtt a befektetők elvárták, hogy átszervezzék a céget, így megindult a piacgazdaságra való áttérés, és ez hatékonnyá tette a vállalatot, különösen a kelet-közép-európai térségben. „A cég vezetésemmel néhány évtized alatt műbőrgyárból padlóelőállítóvá alakult át” – tette hozzá Jancsó.
Járvány, válság, megoldás
Elárulta, hogy válság és a koronavírus-járvány idején sem maradt más lehetőségük, minthogy előre meneküljenek. „A válságkezelésben azt beláttuk, hogy esélyünk csak ott van, ahol komoly hozzáadott értékre van szükség. Sokat fektettünk a kutatás-fejlesztésbe. sportcsarnokokhoz például olyan intelligens sportpadlót kezdtünk gyártani, amely kíméli a játékosok térd- és bokaízületeit, egyben biztosítja a szabvány által meghatározott labdapattanást is. Ez a terület jelenleg a zászlóshajónk, rendelkezünk a Nemzetközi Kosárlabda Szövetség (FIBA) minősítésével. A válságból úgy tudtunk kijönni, hogy igazi innovatív társasággá váltunk” – jelezte.
És, hogy mi a szabály válság idején Jancsó szerint? Úgy véli, a hármas szabály ilyenkor az, hogy első lépésként csökkentsük a költségeket: csak arra költünk, ami a mai naphoz vagy a következő hónaphoz feltétlenül kell. A második lépés a cash: megőrizni a pénzed, maximalizálni a bevételeket, minimalizálni a kiadásokat. A hármas számú szabály: mozgósítani a belső erőforrásokat, azt a tudást, ami a vállalatnál fejlesztési, marketing és gyártási tapasztalatként jelen van. Röviden arról van szó, hogy körül kell nézni a világban és megnézni, milyen változtatásra van szükség, hogy életben tudjon maradni a cég.
Mi a helyzet Magyarországgal?
Arra a kérdésre, hogy hogyan látja 2023 elején, mik a kilábalás esélyei elmondta, a mostani válság koncepcionális, amit a háború hozott létre, az számunkra alapvetően az energiaválság. „Ha belegondolunk, akkor világviszonylatban 2019-ben 20 egységért vásároltunk gázt, 2022 augusztusában ehhez képest 350 egységért, ami valójában 38 egység volt. Utólag azt mondom, egy pánikkeltés okozta azt, hogy olyan intézkedések szülessenek, hogy a kisgyerek 16 fokban ül az iskolában, vagy a Graboplastnál például nem járnak a liftek csak a munkába járás kezdetén és végén egy félóráig. Gyakorlatilag értelmes és értelmetlen intézkedéseket tettünk, amiről azt mondom, mindegyik egy reakció, de nem fedték le azokat a történéseket, amikkel szembe kell nézni. A legijesztőbb az, hogy nagyon magas maradt az energia ára. A gazdag országok, mint például Franciaország vagy Németország, olyan mértékű támogatást tud adni a vállalatainak, amivel jóval olcsóbban jutnak energiához, mint a hazai vállalatok, ami számukra versenyelőnyt jelent a nemzetközi piacon” – zárta gondolatait az MMSZ Innovációs-díjasa.
