A legnagyobb HR trendváltást nem a pandémia hozta el, de a következő hónapokban tovább változnak a HR irányvonalak. Hogy merre? Íme, egy hasznos szakértői tippcsokor!
Amit el kell felejteni
Azt gondolhattuk, a hibrid munkavégzés lesz a következő évtized nagy HR-es dobása, de ez nincs így. A pandémiás időszak persze vízválasztó volt, amely során bizonyos elavult trendek kikoptak, mások pedig előtérbe kerültek, ám a COVID csak megágyazott egy sor újabb változásnak. Persze a régi HR recepteket nem kell hamuvá égetni, a jól működőket le kell porolni, egy kis frissítés után használhatóak, csak ki kell egészíteni azokat a modern kor HR követelményeivel - véli Prof. Dr. Poór József egyetemi tanár, a Humán Szakemberek Országos Szövetségének az elnöke, a BKIK Szolgáltatói Tagozatának alelnöke.
A generációs sokszínűségben rejlő különböző igényeket össze kell fésülni. A HR-nek abban kell lavíroznia, hogy a rengeteg kritériumnak megfeleljen, de ne egyszerre eresszen minden változást a cégre, mert az beleroppanhat. Marázi Judit HR szakértő mindezt kiegészíti azzal, hogy “a munkavállaló pótolható gondolkodás van leginkább leáldozóban.”
Fel kell ismerni, hogy az ember a legértékesebb és legdrágább “eszköz” egy cég számára. “A munkavállaló tudásának adminisztrálása is versenyelőnyt jelent. A rutinok, szokások és hatékonyság növelő lépések 1-1 kilépésnél elvesznek, ezért a munkavállalókra, mint tudástőkére is figyelni kell. A napi feladatokat sem az új belépőkkel, sem a technológiai fejlesztésekkel nem lehet pótolni, azok újbóli kialakítása rengeteg időbe, pénzbe és konfliktusos helyzetbe kerül” - mondja Marázi. A béren felüli juttatások rendszere is csak akkor juttathatja versenyelőnyhöz a munkáltatót, ha azt egyénre és a csapatra szabottan alakítják ki. Már nem trend kihagyni ebből a munkavállalókat.
Otthon vagy az irodában?
Az irodai munka melletti 1-2 nap otthoni munkavégzést nevezzük hibrid munkarendnek, a home office a teljesen otthonról végzett munka, amelynek költségei hivatalosan a munkáltatót terhelik. A távmunka pedig, amikor a munkavállaló a cégtől távol dolgozik, ahonnan csak akar, ő osztja be az idejét és azt, mikor végzi el a nap folyamán a feladatait. Magyarországon durván 10%-os a hibrid munkavégzés aránya, ami a pandémia alatt még 17-18% körül mozgott. Az EU egyes országaiban ez a szám akár 30%-ig is felkúszhat.
Marázi szerint az a cég se veszik el, ahol a hibrid munkavégzés egyátalán nem működik. “Őszintén kell kommunikálni a munkavállalóknak arról, hogy a cégnél mi valósítható meg és mi nem. Ha ebben struccpolitikát folytat a vezetés, azzal demotiválja a munkavállalókat. Ugyanakkor a közvetlen vezető következetessége és emberséges hozzáállása a kulcsa, hogy ezt a témát, hogyan élik meg a beosztottak.”
Poór József szerint is a következetesség a kulcs. Ha bizonyos szektorok megkívánják legalább a hibrid munkarendet, akkor jó nem ellenállni ennek. “Aki megteheti, hogy home office-t ad, miért ne tenné meg?” - teszi fel a költői kérdést. Ha a cég megteheti, akkor alakítsa a termelékenységi mutatóit, a teljesítményértékelési és visszamérési rendszerét ehhez - s persze működtesse azokat jól.
“A munkahelyi jóléti programok hatása megint csak fontos a munkavállalók megtartásában és a csapatkohézió erősítésében. Jó példa lehet a munkahelyi környezet, a munkán kívüli programok, a választás lehetősége különféle egészségügyi és fenntarthatósági programok között. Mindez a cég külső megítélését is javíthatja” - összegezte Marázi Judit.
Poór szerint a well being nem új dolog, jóléti juttatási rendszerek már 200 éve működnek. Csak amíg régen elég volt egy ajándékkosár, vagy a cafeteria, addig most reformokra van szükség. Sokkal nagyobb jelentősége van egy rekreációs eszköznél annak, hogy a munkavállaló tiszta irodában dolgozzon. A megfelelő sűrűséggel takarított légkondi, a higiéniai minimumra nevelő cégen belüli kurzusok, de akár a környezetvédelmi törekvések megfogalmazása, vagy a munka-magánélet egyensúly támogatása tartozhatnak ide.
A BANI korszak iránymutatói
A HR trendek egyik listája sem szent grál, sokkal inkább egy tanulási folyamat, ami cégenként változhat. A generációs összetétel, a cégkulturális alapok mind befolyásolják azt, hogy végül melyik megoldás lesz sikeres. Az biztos, hogy az egyénre szabás és a nyomonkövethetőség erősödni fog. A rugalmasság a rezilienciát is növeli, és mivel a vállalati aranyéveknek vége, az ellenállóképesség növelésének fontossága nem kérdés.
A társadalmi környezetet eddig a VUCA mozaikszóval lehetett leírni: Volatile, vagyis gyorsan változó, Uncertain, vagyis kiszámíthatatlan, Complex, mint bonyolult és Ambiguous, azaz bizonytalan. A helyzet azóta még durvább. Jelenleg a BANI korszakot égetjük gazdasági értelemben is, ami a munka világára szintén hatással van. B, azaz Brittle (törékeny), A mint Anxious, (szorongó). Az N mint non-linearitás a kiszámíthatatlanságra utal, míg I a logikai bukfencek tömegére (Incomprehensible - érthetetlen).
A BANI korszak nem egy ijesztgetésre alkalmas mese, hanem rámutat arra, mire is van szükség. Az alkalmazkodáson alapuló reziliencia kialakítása mellett nagyfokú tudatosságra, az empatikus én csiszolására, megfelelően kommunikált kontextusra és átláthatóságra - és mindez a HR területre kiemelten érvényes.
Amit el kell felejteni
Azt gondolhattuk, a hibrid munkavégzés lesz a következő évtized nagy HR-es dobása, de ez nincs így. A pandémiás időszak persze vízválasztó volt, amely során bizonyos elavult trendek kikoptak, mások pedig előtérbe kerültek, ám a COVID csak megágyazott egy sor újabb változásnak. Persze a régi HR recepteket nem kell hamuvá égetni, a jól működőket le kell porolni, egy kis frissítés után használhatóak, csak ki kell egészíteni azokat a modern kor HR követelményeivel - véli Prof. Dr. Poór József egyetemi tanár, a Humán Szakemberek Országos Szövetségének az elnöke, a BKIK Szolgáltatói Tagozatának alelnöke.
A generációs sokszínűségben rejlő különböző igényeket össze kell fésülni. A HR-nek abban kell lavíroznia, hogy a rengeteg kritériumnak megfeleljen, de ne egyszerre eresszen minden változást a cégre, mert az beleroppanhat. Marázi Judit HR szakértő mindezt kiegészíti azzal, hogy “a munkavállaló pótolható gondolkodás van leginkább leáldozóban.”
Fel kell ismerni, hogy az ember a legértékesebb és legdrágább “eszköz” egy cég számára. “A munkavállaló tudásának adminisztrálása is versenyelőnyt jelent. A rutinok, szokások és hatékonyság növelő lépések 1-1 kilépésnél elvesznek, ezért a munkavállalókra, mint tudástőkére is figyelni kell. A napi feladatokat sem az új belépőkkel, sem a technológiai fejlesztésekkel nem lehet pótolni, azok újbóli kialakítása rengeteg időbe, pénzbe és konfliktusos helyzetbe kerül” - mondja Marázi. A béren felüli juttatások rendszere is csak akkor juttathatja versenyelőnyhöz a munkáltatót, ha azt egyénre és a csapatra szabottan alakítják ki. Már nem trend kihagyni ebből a munkavállalókat.
Otthon vagy az irodában?
Az irodai munka melletti 1-2 nap otthoni munkavégzést nevezzük hibrid munkarendnek, a home office a teljesen otthonról végzett munka, amelynek költségei hivatalosan a munkáltatót terhelik. A távmunka pedig, amikor a munkavállaló a cégtől távol dolgozik, ahonnan csak akar, ő osztja be az idejét és azt, mikor végzi el a nap folyamán a feladatait. Magyarországon durván 10%-os a hibrid munkavégzés aránya, ami a pandémia alatt még 17-18% körül mozgott. Az EU egyes országaiban ez a szám akár 30%-ig is felkúszhat.
Marázi szerint az a cég se veszik el, ahol a hibrid munkavégzés egyátalán nem működik. “Őszintén kell kommunikálni a munkavállalóknak arról, hogy a cégnél mi valósítható meg és mi nem. Ha ebben struccpolitikát folytat a vezetés, azzal demotiválja a munkavállalókat. Ugyanakkor a közvetlen vezető következetessége és emberséges hozzáállása a kulcsa, hogy ezt a témát, hogyan élik meg a beosztottak.”
Poór József szerint is a következetesség a kulcs. Ha bizonyos szektorok megkívánják legalább a hibrid munkarendet, akkor jó nem ellenállni ennek. “Aki megteheti, hogy home office-t ad, miért ne tenné meg?” - teszi fel a költői kérdést. Ha a cég megteheti, akkor alakítsa a termelékenységi mutatóit, a teljesítményértékelési és visszamérési rendszerét ehhez - s persze működtesse azokat jól.
“A munkahelyi jóléti programok hatása megint csak fontos a munkavállalók megtartásában és a csapatkohézió erősítésében. Jó példa lehet a munkahelyi környezet, a munkán kívüli programok, a választás lehetősége különféle egészségügyi és fenntarthatósági programok között. Mindez a cég külső megítélését is javíthatja” - összegezte Marázi Judit.
Poór szerint a well being nem új dolog, jóléti juttatási rendszerek már 200 éve működnek. Csak amíg régen elég volt egy ajándékkosár, vagy a cafeteria, addig most reformokra van szükség. Sokkal nagyobb jelentősége van egy rekreációs eszköznél annak, hogy a munkavállaló tiszta irodában dolgozzon. A megfelelő sűrűséggel takarított légkondi, a higiéniai minimumra nevelő cégen belüli kurzusok, de akár a környezetvédelmi törekvések megfogalmazása, vagy a munka-magánélet egyensúly támogatása tartozhatnak ide.
A BANI korszak iránymutatói
A HR trendek egyik listája sem szent grál, sokkal inkább egy tanulási folyamat, ami cégenként változhat. A generációs összetétel, a cégkulturális alapok mind befolyásolják azt, hogy végül melyik megoldás lesz sikeres. Az biztos, hogy az egyénre szabás és a nyomonkövethetőség erősödni fog. A rugalmasság a rezilienciát is növeli, és mivel a vállalati aranyéveknek vége, az ellenállóképesség növelésének fontossága nem kérdés.
A társadalmi környezetet eddig a VUCA mozaikszóval lehetett leírni: Volatile, vagyis gyorsan változó, Uncertain, vagyis kiszámíthatatlan, Complex, mint bonyolult és Ambiguous, azaz bizonytalan. A helyzet azóta még durvább. Jelenleg a BANI korszakot égetjük gazdasági értelemben is, ami a munka világára szintén hatással van. B, azaz Brittle (törékeny), A mint Anxious, (szorongó). Az N mint non-linearitás a kiszámíthatatlanságra utal, míg I a logikai bukfencek tömegére (Incomprehensible - érthetetlen).
A BANI korszak nem egy ijesztgetésre alkalmas mese, hanem rámutat arra, mire is van szükség. Az alkalmazkodáson alapuló reziliencia kialakítása mellett nagyfokú tudatosságra, az empatikus én csiszolására, megfelelően kommunikált kontextusra és átláthatóságra - és mindez a HR területre kiemelten érvényes.
