Drasztikus áremelkedés mindenhol
A Grant Thornton nemzetközi üzleti- és adótanácsadócég nemzetközi felmérésének eredménye igencsak aggasztó, ha a kulcsfontosságú költségkategóriákat nézzük, hiszen azok világszerte rekord magasak. A megvizsgált 28 országközépméretű vállalkozásai az elmúlt 12 hónapot tekintve átlagosan 21%-os nyersanyagár-növekedésről számoltak be, de az energia/közművek és a szállítási költségek terén is 20%-os a drágulás. A banki/kamatköltségek eközben 16%-kal, a különböző típusú adók pedig 17%-kal emelkedtek.
Nem kérdés, hogy a drasztikus költségnövekedés felborítja a már működő üzleti folyamatokat, és rövid és középtávon is alapjaiban írja felül a működési modelleket. A túlélés és a növekedés kulcsa az alkalmazkodás. Ennek érdekében a Grant Thornton kidolgozott egy 7 pontos cselekvési tervet, amelyet nemzetközi irodáinak tapasztalataira és piaci ismereteire alapozva készített el. Lássuk, tehát a 7 pontot!
1. Az inflációs kockázatok azonosítása és mérséklése
Az inflációs kockázatok azonosítása és mérséklése érdekében fontos a rendszeres felülvizsgálat, hogy így a krízis mértékével, jellegével mindig összhangban legyen a tervezés. Az eddigi pénzügyi tervezés gyakorlatát is felül kell vizsgálni, mert jelenleg az infláció rohamtempóban erodálhatja a marzsokat. Tehát gyakrabban és szélesebb körben kell az eredményvárakozásokat vizsgálni, illetve modellezni.
2. Beszállítói költségek optimalizálása
Több lehetőség áll egy vállalat rendelkezésére, ha a beszállítói költségek optimalizálása a cél, márpedig jelen helyzetben ez elkerülhetetlen. Az árak rögzítése, a nagytételben történő vásárlás, a feltételek újratárgyalása a partnerekkel, illetve a beszállítóváltás is egy-egy módja a költségek korlátozásának, valamint az árrés-mérték megőrzésének. Fontos felismerni, hogy az inflációs nyomás ugyan növeli a költségeket, de arra nem minden beszállító reagál azonos arányú emeléssel. A kulcs a beszállítókkal való együttműködés, ami az ellátási láncokban jelenleg tapasztalható súlyos feszültségek miatt kiemelten fontos. Azonban a nagy tételben történő árubeszerzés, valamint az előzetes rendelések nagy nyomást gyakorolnak a készletekre, a forgótőkére, valamint a tárolási kapacitásokra, így minden szemszögből meg kell vizsgálni a lehetőségeket, sőt, a Grant Thornton azt tanácsolja, hogy a beszállítói költségek csökkentésére több különböző stratégiát építsenek fel a vállalatok, hogy rugalmasan reagálhassanak a kialakult helyzetekre.
3. Outsourcing a költségek csökkentése és a munkaerőhiány javítása érdekében
Az outsourcing (kiszervezés) több aspektusból is jó megoldás lehet a problémák megoldására, elsősorban a költségcsökkentés és a munkaerőhiány kezelésének szempontjából. Ehhez azonban meg kell vizsgálni a folyamatok felépítését, az optimalizálási, automatizálási lehetőségeket, és olyan technológiai megoldások alkalmazásának lehetőségeit is, amelyek egyszerűbbé, hatékonyabbá és pontosabbá tehetik a működési mechanizmust. Ezt követően szükséges felmérni a humán erőforrás igényt, és például pénzügyi, IT, HR vagy marketing területen bevonni külsős szakértőket – e szakterületek esetében a munka kiszervezésre már Magyarországon is van gyakorlat.
4. Megérteni a folyamatokat, a működés költségeit
A Grant Thornton szakértői egyetértenek abban, hogy a legtöbb közepes méretű vállalat még mindig nem számítja ki pontosan és rendszeresen az általuk kiszolgált, egyes ügyfelekre fordított időt és költségeket, valamint a nyereség arányát. Krízis idején különösen fontos az ügyfelek szegmentálása, és a kategóriáknak megfelelő kezelése, hiszen a vállalat profitabilitása elsődleges. Az ügyfélkategóriák meghatározását követően az egyes szegmensek kiszolgálására eső költségek elemzésére kell helyezni a hangsúlyt az összes költségelemet azonosítva, pl. ellátási lánc, értékesítés és marketing, ügyfél-elégedettség növelésére fordított költségek stb. Ez kevésbé a pontosságról, sokkal inkább a következetességről szól. Nincs tökéletes képlet, ami alapján ez kiszámolható, a lényeg, hogy évről évre ugyanazt a formulát alkalmazzuk az összehasonlíthatóság érdekében. A cél, hogy megértsük és átlássuk saját és ügyfeleink működését, a piac reakcióit, valamint azt, hogy partnereink kiszolgálása mennyibe kerül, és ezek fényében változtassunk ott, ahol szükséges.
5. Árstartégia módosítása összhangban a költségnövekedéssel
A Grant Thornton felmérésének eredménye alapján jól látható, hogy számos vállalat milyen gyorsan emelte az árait az elmúlt 12 hónapban. A globális cégek mintegy 52%-a pontosan a költségekkel összhangban korrigálta a díjait, további 35%-uk pedig a költségeknél nagyobb mértékben növelte tarifáit. Ez a fajta árképzés csábító lehet a vezetők számára, hiszen azt gondolják, hogy a jövőben is működhet, azonban ez a fajta stratégia tévútra vihet. Habár a vállalatok kezében az áremelés továbbra is olyan eszközt jelent, amivel kell is élniük, de egy bizonyos ponton túl erre már csak mérsékelten kerülhet sor, hiszen a közelmúltbeli áremeléseket az erős kereslet és kínálati hiány sajátos kombinációja támogatta, de ez nem tart örökké.
Az áremelések az ügyfelek és a versenyképesség elvesztésének kockázatával járnak. Az árak kiigazítása előtt fel kell térképezni a termékekkel, szolgáltatásokkal járó teljes, valamint a vásárlói élményhez kapcsolódó költségstruktúrát, és ha egy ügyfélszegmens veszteségesnek minősül, a nyereségesség védelme érdekében az áremelés helyett az ügyfélélmény minőségén is változtathatunk.
Ha mégis a tarifaemelés mellett döntünk, több tényezőt kell mérlegelni: milyenek a meglévő szerződéses feltételek, mikorra időzíthető egy emelés, milyen természetűek voltak a legutóbbi emelések, hogyan változtak a szolgáltatások, kik fizetnek magasabb díjat, az áremelések összekapcsolhatók-e új, kevésbé rendszerigényes szolgáltatásokkal, valamint, hogy milyen az ügyfelek fizetési hajlandósága, van-e olyan, amit eddig grátisz kaptak. A vállalatok túl gyakran az alapján hoznak meg árképzési döntéseket, hogy milyen piaci folyamatok érintik őket. A 7%-os költségnövekedés ellensúlyozására 7%-kal emelik az árakat. De ha módosítani kívánjuk az árat, ne csak azért tegyük, hogy fedezzük a kiadásokat, mert az kontraproduktív lehet. Igyekezzünk inkább az ügyfelek fizetési hajlandóságának megfelelő mértékben módosítani azokat.
6. Intézkedések a tőkeszerkezet javítása érdekében
Válság esetén nemcsak a ráfordítási költségek nőnek, hanem a tőkeköltségek is, mivel a kamatlábak emelkednek az inflációs nyomás visszaszorítása érdekében. A vállalatoknak optimalizálniuk kell tőkeköltségeiket, és meg kell vizsgálniuk a forgótőke mértékének növelését vagy csökkentését, szükségleteik kielégítése érdekében. Rövidtávon, ha a vállalkozások kiegyensúlyozottan működnek és nagyobb mértékű készpénzzel rendelkeznek, akkor érdemes fontolóra venni a felvásárlást és készletezést az infláció leküzdése érdekében. Ha az ellenkezője igaz, akkor megoldást jelenthet további tőke bevonása, valamint más adósságkezelési stratégia kidolgozása. Minél korábban foglalkozik egy cég a tőkekérdésekkel, annál könnyebb, és annál több lehetőség van kezelni azokat. A bankok a jelenlegi gazdasági környezetben lényegesen óvatosabbak a hitelezési kérdéseket illetően, valamint az sem biztos, hogy egyetlen intézményen keresztül juthatunk hozzá a legideálisabb forrásokhoz. A sokrétű tájékozódás szintén elengedhetetlen, ha a szervezetek viszonylag jó feltételekkel rendelkező finanszírozási formát szeretnének maguknak találni.
7. Belső hatékonyság növelése, költségek, veszteségek csökkentése
A „többet kevesebből” elv egyik mozgatórugója a technológia. A Grant Thornton nemrégiben megvizsgálta, hogy miként segítheti a digitális technológia a közepes vállalatok hatékonyságának növelését, és mely területet érdemes fejleszteni a legnagyobb haszon érdekében. Nem meglepő, hogy az automatizálás, a robotika és a gépi tanulás a termelékenység javításának kulcseszközei. Napjainkban a vállalatok számára kiemelten fontos a kockázatok és a befektetések megtérülésének értékelése, mielőtt jelentős befektetéseket hajtanának végre. Ez nemcsak egy technológiai projekt, hanem egy változásmenedzsment-projekt is, ugyanis a technológiai fejlődés a szervezet, valamint a folyamatok átalakításával jár. A veszteségek minimalizálása a másik olyan gyakorlat, amelyet kevesen alkalmaznak.
